領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略規(guī)劃與核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的關(guān)系

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企業(yè)雖然在所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)域中尋找到了機(jī)會(huì)，卻只能看著最終結(jié)果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而束手無(wú)策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個(gè)中原因。其實(shí)這是因?yàn)樵S多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一到開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)就陷入困境。錯(cuò)誤估計(jì)實(shí)力、資產(chǎn)配置不當(dāng)、執(zhí)行力度不夠——這些都會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然有些公司能夠正視這些問(wèn)題，但很少有企業(yè)重視實(shí)施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力，更不用說(shuō)將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點(diǎn)。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果令人大失所望。

好的管理者能兌現(xiàn)承諾，實(shí)現(xiàn)可預(yù)期的結(jié)果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導(dǎo)者則具備實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的開(kāi)拓能力。通過(guò)推出新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)或以更快的速度和更低的成本實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而開(kāi)創(chuàng)前所未有的新局面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)突破的各級(jí)員工的開(kāi)拓能力。

大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個(gè)層面都擁有強(qiáng)勢(shì)和有力的領(lǐng)導(dǎo)。比如要進(jìn)行一宗并購(gòu)交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)努力維持正常的運(yùn)營(yíng)。另外，并購(gòu)雙方的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標(biāo)前進(jìn)。隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。從我們對(duì)不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn)，越是業(yè)績(jī)好的企業(yè)，特別是那些志向遠(yuǎn)大的企業(yè)，反而越難滿足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求，這并不奇怪。當(dāng)然，業(yè)績(jī)差的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面也相當(dāng)匱乏。企業(yè)的目標(biāo)越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進(jìn)，其領(lǐng)導(dǎo)力的差距就越大。這一規(guī)律對(duì)績(jī)優(yōu)企業(yè)和績(jī)差企業(yè)同樣適用。

很多人都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但很少有人能準(zhǔn)確評(píng)估自己在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機(jī)制，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候培養(yǎng)具備適當(dāng)能力的適當(dāng)數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者，以備不時(shí)之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來(lái)確定實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)（如擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)或開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)）所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個(gè)問(wèn)題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。如果沒(méi)有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力，就會(huì)導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距，這會(huì)造成嚴(yán)重后果。

企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時(shí)如果沒(méi)有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者，那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時(shí)間就會(huì)相應(yīng)減少。通常，他們會(huì)放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因?yàn)檫@類工作的成效不會(huì)立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過(guò)多的工作負(fù)荷，則他們的整體效率就會(huì)急劇下降。所以從一開(kāi)始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)層也能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要么以為只要實(shí)現(xiàn)部分原定目標(biāo)就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯(cuò)誤：一著走錯(cuò)，滿盤皆輸。

如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長(zhǎng)期存在，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負(fù)荷過(guò)大，要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù)，因此沒(méi)有時(shí)間來(lái)培養(yǎng)年輕人才。總有一天，當(dāng)他們要交權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。

作為一項(xiàng)重要目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期制定和審查公司戰(zhàn)略；研究顯示，企業(yè)就重大并購(gòu)和剝離事件作出決策時(shí)，往往采取臨時(shí)方式或機(jī)會(huì)主義方式，這是必須要克服的傾向。首先，企業(yè)最好研究一下同行們做了些什么。企業(yè)專門為戰(zhàn)略性項(xiàng)目成立一個(gè)新的職能部門，尋求核心業(yè)務(wù)以外的增長(zhǎng)。企業(yè)的業(yè)務(wù)組合展開(kāi)兩次評(píng)估，確定哪些業(yè)務(wù)更利于企業(yè)增長(zhǎng)，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)被剝離，從而將資金釋放出來(lái)，投資于新的增長(zhǎng)領(lǐng)域。為幫助企業(yè)管理人員從慣常的財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃思維方式中解放出來(lái)，將業(yè)務(wù)組合評(píng)估與年度規(guī)劃流程分開(kāi)。

戰(zhàn)略規(guī)劃人員通過(guò)一系列遠(yuǎn)程會(huì)議，提出一套想法，然后再將這些想法交由公司高級(jí)管理人員審查。隨后，戰(zhàn)略項(xiàng)目組對(duì)每個(gè)想法的經(jīng)營(yíng)可行性進(jìn)行仔細(xì)研究，一般同時(shí)研究?jī)芍寥齻€(gè)想法；然后，將最好的想法交給合適的業(yè)務(wù)單元去實(shí)施。

總之，規(guī)劃再好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，也只能是美好愿望。而領(lǐng)導(dǎo)力差距可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，企業(yè)要在戰(zhàn)略實(shí)施前發(fā)現(xiàn)和解決領(lǐng)導(dǎo)力不足問(wèn)題。讓領(lǐng)導(dǎo)力先行！從而真正成為戰(zhàn)略的起點(diǎn)。用戰(zhàn)略規(guī)劃推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)。