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領導力發(fā)展的兩種取向
國內領導力發(fā)展與培訓也有超過十年以上時間,然而由于市場發(fā)展快速,發(fā)展的量仍遠勝過質的發(fā)展。市面上各種咨詢與培訓充斥,對企業(yè)領導者與高管似乎有無限選擇,但其實只有少數(shù)可選,主要著重管理能力與知識技巧傳授的占大部分,真正觸及領導力發(fā)展核心與本質、系統(tǒng)化與整合式探討少之又少。
對領導力發(fā)展的認識以對領導的認識為基礎?;仡櫸鞣缴鐣︻I導的認識,可以看到其經(jīng)歷了把領導看作是一個人,到一個權位,到一種關系,再到一個過程的不同階段。把“個人”和“集體”置于坐標軸兩端,在“個人—集體”領導觀連續(xù)體上,最靠近個人這一端的是將領導幾乎等同于某個或某類固定的由神授或血緣決定的領導者的這種最古老的領導力發(fā)展觀念。隨著西方社會的現(xiàn)代化轉型,神授、血緣不再是成為領導者的合法基礎,研究者開始關注什么樣的人能登上領導的位置,是什么樣的特質使他們成為領導者。這時的領導被看成是組織系統(tǒng)中的一個正式的排他性職位,這個職位賦予領導者相當大的調動資源的權力。這時,人們在看待領導時關注的仍然是正式領導職位上的個人,認為領導活動中最關鍵的是領導者個人所發(fā)揮的作用。這樣的領導觀仍然非??拷?ldquo;個人”一端。當經(jīng)濟社會變遷帶來的新任務令研究者與實踐者開始認識到追隨者和情境在領導活動中的作用時,領導開始被看成是一種領導者和追隨者的關系。此時,對領導的理解不再僅僅局限于領導者,認識取向開始向“集體”一端移動;不過,按照這種觀念,在領導關系中起決定作用的仍是領導者,這種領導觀仍然離“集體”一端比較遠。隨著組織內、外部新挑戰(zhàn)的逐漸增多,正式組織系統(tǒng)和正式權威的局限性日益凸顯,研究者與實踐者開始重視非職位權力的影響力的作用,領導開始被看成是包含多種角色、多種互動因素的社會影響過程。在認同追隨者和情境因素在領導過程中發(fā)揮著重要作用的理論流派中,有的流派仍然強調正式管理職位上的領導者發(fā)揮著主導作用;有的流派則認為,領導分散在組織的各個層面,組織中的所有成員都有可能在某個時刻、某種情境下承擔領導者角色,領導者是流動的社會角色;還有研究者朝“集體”一端更進了一步,認為領導是組織這個社會系統(tǒng)的共同資產,組織系統(tǒng)包含著個人、團隊和組織的相互依賴,很難具體確定哪種社會角色所發(fā)揮的作用更關鍵。
與對領導的認識相對應,對領導力的認識也存在一對不同取向,即領導力在多大程度上被理解為一種個人能力還是一種集體能力。當把領導力僅理解為一種個人能力時,領導力發(fā)展涉及的就只是個人的發(fā)展,其實就是領導者發(fā)展;而當把領導看成是一種引發(fā)組織變革的集體影響過程時,領導力則是一種集體能力,領導力發(fā)展就是組織整體領導力的培養(yǎng)與提升。把領導力發(fā)展僅視為領導者發(fā)展是一種傳統(tǒng)認識。然而,直到20世紀末,這種觀點仍在西方各類組織中占主導地位。進入21世紀后,一方面各種去英雄主義領導理論得到越來越廣泛的認同;另一方面,各類組織面臨越來越復雜、越來越難以預測的挑戰(zhàn),它們深切體會到個體領導者應對挑戰(zhàn)的能力有限,逐漸認識到領導任務須要各個層級上的個體、團隊密切合作,一起完成。也就是說,領導不只是一種個人影響行為,它還可以是團隊的集體行動——確定方向、促進合作和維持成員的忠誠。于是,各類組織不同程度地認同,組織不僅要在各個層級上都有能干的個體領導者,而且要將組織中的個體聯(lián)合起來,使組織中產生分擔的、分散的、集體的和聯(lián)合的領導力。這種聯(lián)合領導力是組織整體上的一種集體能力,而不是組織中個體的能力。
如果把領導力發(fā)展看成只與具體的領導者角色相關,而不通過領導力發(fā)展使領導力“瀑布般傾瀉”到整個組織中,那將是危險的。一些成功組織,如英特爾公司和摩托羅拉公司,正在發(fā)展一種集體領導力,而不再依賴于某個魅力型領導者。概而言之,越來越多的西方研究者和實踐者開始認同這樣一種觀點,即領導力發(fā)展既包括個人領導能力的發(fā)展,又包括組織集體領導能力的發(fā)展。
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