流程的三次優(yōu)化

90年代出現的BPR概念提出，業(yè)務流程重組就是要通過對業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地重新設計來達到企業(yè)戲劇性地改善，從而讓企業(yè)適應新的時代——即我們說的3C時代“顧客、競爭、變化”的要求。當時最典型的是兩個企業(yè)。一個是通用公司，韋爾奇運用BPR大動企業(yè)的組織，縮減企業(yè)的層級，將組織從14級縮減到7級。另外一個就是ABB公司，通過流程再造，實現了全球化的組織。BPR是基于許多類似企業(yè)的成功經驗而總結出來的，所以當時風靡了全球，但是后來有一半的企業(yè)都失敗了，原因種種。成敗皆有，我們該如何來撥開迷霧，看清做流程的本質？

所謂流程，就是有輸入、有輸出、有處理的過程。我們將流程分成兩類，一類是增值型流程，另一類是非增值型的流程。比如一個企業(yè)財務部門的流程屬于增值型流程，因為財務部門可以保證一個企業(yè)整體的增值。所以我們說企業(yè)的管理部門都是因能保證企業(yè)的整體或者某一部分的效益最大化而產生的。對于流程本身，要特別關注兩點：一個是要注意你的目標是客戶，另一個要注意能否給你的客戶創(chuàng)造價值。比如一個訂單所涉及的流程，我們會發(fā)現它要關注的幾個地方：顧客、企業(yè)戰(zhàn)略、涉及到的企業(yè)的多個組織、輸入、輸出，最后是衡量這個流程用的績效指標。

從要見實效的角度來看，流程管理有幾個關鍵：第一個關鍵就是流程管理的關注目標。主要是兩個方面，一個是怎樣支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，另一個是企業(yè)所面臨的問題。第二個關鍵是不能忘記流程的本質是流程的增值。它關注兩個點，一個是企業(yè)整體的增值，一個是某一流程的增值。第三個關鍵就是流程的特點。流程是端到端的，它是跨組織的，它不會根據某個組織確定流程。

為什么很多企業(yè)在流程再造之后并沒有最終獲得成功？我們分析其原因發(fā)現，企業(yè)需要階段性的再造，要在過程中持續(xù)性地改善流程。根據流程的一些特性我們得出：我們把流程分層下來，進行分層改善；還可以將流程分類，進行分類改善；另外，我們也可以針對問題來改善。流程的優(yōu)化則可以變成一個持續(xù)改善的過程。

流程管理有很豐富的工具，所有這些工具我們都不排斥。企業(yè)要解決什么問題，要達成什么樣的目標？，從流程的角度去切入，只要能更好地達成這個目標，所有的工具和方法都會為我們所用。流程本身就是一個工具，是企業(yè)業(yè)務的表述工具。

表述企業(yè)整體業(yè)務的流程叫企業(yè)模型，表述某一個業(yè)務領域的流程叫做業(yè)務模型。最后再分級下來，可以變成很多的流程，流程可以拆成很多的級，不斷地拆下來，最后就到了手冊和表單。這就是流程分類分級的體系，而這個體系正好對應了我們對企業(yè)不同業(yè)務的不同表述。如流程的框架體系表述了企業(yè)的業(yè)務模式，而流程表述了企業(yè)業(yè)務具體怎么去運轉，手冊和表單反映企業(yè)業(yè)務的規(guī)范和標準。實際上我們可以分層去優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務模式，企業(yè)的組織，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務，最后讓企業(yè)的業(yè)務標準化和知識化。基于這樣的分析，流程體系優(yōu)化可以用這樣一個體系來表述：一個診斷、三次優(yōu)化、兩個落實、一個推動。一個診斷就是要找目標。從兩個方面找目標，一個是找達成企業(yè)戰(zhàn)略要求的目標，一個找到企業(yè)需要解決的問題。找到目標后，流程優(yōu)化就有了方向。

三次優(yōu)化首先是框架體系的優(yōu)化?？蚣荏w系的優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務模式、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，最后我們還可以優(yōu)化企業(yè)的職能，提升企業(yè)組織的效率；然后就是流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化其實是框架體系優(yōu)化——優(yōu)化企業(yè)業(yè)務模式最后能落地在流程上。這個方面的流程優(yōu)化就是要通過流程優(yōu)化的手段把企業(yè)的問題解決掉；第三個優(yōu)化叫流程的標準化。是把企業(yè)一些具體的做事流程、在這個流程里做事的規(guī)范做事的標準、做事的知識沉淀下來，然后標準化下來。

所有的這三個流程優(yōu)化的最終結果必須落地，企業(yè)才可以去執(zhí)行。兩個落實即框架體系的優(yōu)化和流程的優(yōu)化一定要落到組織上去。這里所說的組織涉及到一個比較廣義的組織，包括企業(yè)的組織架構、企業(yè)部門的設置、職能的設置、崗位的職責等；第二要落到流程的作業(yè)手冊上。作業(yè)手冊包括兩方面的內容：一個是流程。另一個是流程運轉的一系列的操作順序、操作規(guī)范、操作標準，及相關的知識。最終實現效果還要有一個推動——考評。沒有考評所有的標準規(guī)范都沒法執(zhí)行。另外要注意要有激勵，沒有激勵就沒有動力，大家就不會去做這件事情。

流程框架體系的優(yōu)化

框架體系的優(yōu)化就是去優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務模式。優(yōu)化的最終結果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成。一個是我們需要看到企業(yè)需要解決哪些問題，找到企業(yè)的戰(zhàn)略要求；我們還會引出外部的最佳時間，和企業(yè)的最佳時間，最后形成對企業(yè)業(yè)務模式的優(yōu)化。除了流程的框架體系還會對企業(yè)的組織進行調整，為后續(xù)編制流程作業(yè)手冊打下基礎。

我們從戰(zhàn)略的角度，以采購的業(yè)務模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化。通常來說企業(yè)采購要注意最佳時間和采購品分類。通過采購品分類我們了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應該怎么去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務模式。舉個例子來說，我們把所有工程性的產品做成戰(zhàn)略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應的業(yè)務管理的方式、業(yè)務運轉的模式和業(yè)務流程都會不一樣。采購戰(zhàn)略來優(yōu)化業(yè)務模式并不是一個簡單的分類能做到的，我們做采購戰(zhàn)略至少要考慮這樣幾個關鍵因素：比如供應商的數量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。

我們看一個企業(yè)采購的時候，會看到這個企業(yè)產品的總成本。總成本是在整個供應鏈，整個價值鏈上這個企業(yè)產品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當對供應商建模時，與供應商談價格要分析他的成本構成，這些成本構成有哪些驅動因素讓他去降低這些成本。每一個企業(yè)主要的采購品最后都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復雜的工作。同樣我們來看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設備中一個非常關鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結果造成停工一天，可能這個設備很重要，那么給企業(yè)造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在于保障供應，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。

做流程框架體系就是優(yōu)化企業(yè)的框架、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務，最終形成的結果就是流程清單。流程清單看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字。但它的關鍵在于如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業(yè)的框架落到某一個業(yè)務的框架，最后落到流程清單。而所有這些背后的優(yōu)化都要我們去分析企業(yè)的業(yè)務，業(yè)務形成這樣的結構是有涵義的。比如一些缺失的責任。缺失的責任就是我們在分類分級建立這個流程清單以后發(fā)現企業(yè)現有的業(yè)務里面沒有這樣一個職能，所以我們要補上去；或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程里面去了。所以我們將流程清單分類分級，會發(fā)現企業(yè)缺失的是什么。反過來，流程優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的流程，而不是增加流程。我們發(fā)現企業(yè)流程清單里面沒有的流程都是應該優(yōu)化的。它有兩種情況，一種情況是這個流程就不應該存在。另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單我們看出該要的職能和不該要的職能，原有組織里面哪些職能協(xié)調的不好，協(xié)調溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責設計得不合理。

框架體系優(yōu)化的核心是對業(yè)務模式的分析及形成流程清單。這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業(yè)組織。根據流程清單和業(yè)務模式來調整組織的模式，調整企業(yè)的職能分配和崗位職責，部門職責，這就是流程框架體系優(yōu)化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優(yōu)化組織。

流程的優(yōu)化

流程優(yōu)化包括兩個方面：一個是我們前面做的流程優(yōu)化的結果要落地，變成流程圖；另一個是基于解決問題來做流程優(yōu)化。模式優(yōu)化結果的落地是前面流程優(yōu)化的結果，為什么放在這里來做？把前面組織，崗位職能等都流程優(yōu)化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。我們先做框架體系優(yōu)化，優(yōu)化完再調組織、調管控模式，再畫直接的優(yōu)化流程。

第二種是基于解決問題的流程優(yōu)化，前期作診斷時，會發(fā)現企業(yè)存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業(yè)的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關鍵問題。例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現企業(yè)有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業(yè)的投資在于建網、建基站。運營商之間的競爭是看網絡鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業(yè)對投資的項目沒有進行區(qū)分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右?？蚣荏w系優(yōu)化后將企業(yè)的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優(yōu)化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業(yè)的業(yè)務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優(yōu)化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優(yōu)化的流程里面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。

流程作業(yè)手冊的優(yōu)化

流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識的標準化。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范企業(yè)業(yè)務的運作；二要把企業(yè)的最佳實踐進行總結，然后知識化。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個標準來做，采用一個流程步驟、一個流程操作規(guī)范標準來做，這就是做手冊的意義。

做流程作業(yè)手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什么；憑什么判斷這個事情該這么做；這件事這么做考核的標準是什么；指標是什么、操作的規(guī)范是什么；注意的事項是什么，另外需要學習哪些東西。AMT通常做企業(yè)作業(yè)手冊，成文需要2—4個月。完成一個手冊的循環(huán)，包括成文、IT的實現推廣和評估改進需要4—8個月。做手冊最難的是手冊里面的標準，沒有標批準就沒法衡量做事的效果。具體的標準也要考核，如何考核執(zhí)行的人員也需要考核的標準。標準涉及到的業(yè)務是各種各樣的，因此標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關鍵：標準運行的成本分析，有些標準很好，但是它會增加企業(yè)的運行成本；第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標準實際上做不到，會受到抵觸，導致流程沒法執(zhí)行。

流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程。如果一個企業(yè)想從流程開始來展開企業(yè)業(yè)務優(yōu)化，這里有一些策略性的建議：

一、企業(yè)做流程優(yōu)化要見效果首先要找問題，找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最后去優(yōu)化流程、優(yōu)化組織，甚至一直做到相關手冊全部標準化、IT化。

二、有的企業(yè)剛剛制定好戰(zhàn)略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰(zhàn)略的行動規(guī)劃，在流程的幫助下落實這些問題。

三、引入咨詢來加速優(yōu)化的進程。

企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業(yè)業(yè)務模式、組織、業(yè)務的運轉的一個表述。我們只不過是利用流程這個工具、方法來解決企業(yè)的問題。切記做事情不能忘了目標。希望大家用流程的手段來優(yōu)化、解決、完成你的任務。(amt)