100萬元ERP揮灑出13億元銷售額

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福建省南平是一個風景秀麗、但交通不便的小城市，很難想像占據(jù)中國電池60%市場份額業(yè)的南孚電池有限公司（以下簡稱"南孚"）會坐落在這里。南孚原本只是集體制小企業(yè)，但如今年銷售額可達13億元，在國內(nèi)市場一騎絕塵，每年以20%以上的速度成長。

生意越做越大，帶來的必然是內(nèi)部組織和外部合作伙伴的擴大，管理問題也隨之出現(xiàn)。各部門都有自己難念的經(jīng)。

南孚的主營產(chǎn)品電池屬于快速消費品，注定了其產(chǎn)品線廣、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期短、渠道的鏈條短而覆蓋面寬。如果不能對客戶、銷量、貨款回籠等嚴密監(jiān)控，賬面就會出現(xiàn)一大堆問題。此外，生產(chǎn)上從投料到成品出廠整個過程大概只要十幾天，這十幾天內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)、庫存等管理不當?shù)脑?，也會在資金占用等方面出現(xiàn)問題。再比方說，生產(chǎn)運營部也遇到了問題：生產(chǎn)與采購計劃相脫節(jié)、用料變化與領(lǐng)料脫鉤，生產(chǎn)調(diào)度上的救火之舉和緊急采購時有發(fā)生。

規(guī)模本來和管理難度成正比，但在營業(yè)額從2002年的6億元增長到2006年近13億元的過程中，南孚的管理卻越來越嚴密。

為直接控制渠道引進用友

北京加能電池銷售中心（以下簡稱"加能"）是南孚華北的總代理，靠南孚起家，與之合作已近10年，銷售額的80%都來自南孚，2006年其南孚電池的銷售額約在5000萬元左右。由于將南孚電池經(jīng)營得很成功，其他牌子也紛紛找上門來。

加能認為，與其他供貨商相比，南孚的訂貨速度很快，而且不管是訂貨、送貨，還是訂貨之后的開發(fā)票等事情，程序都清楚明了。發(fā)出訂單后的第二天就能收到貨，每年在對帳上也沒有出過大紕漏。而其他品牌，一般送貨到加能至少需要兩天，而且時常會出現(xiàn)某些產(chǎn)品缺貨，幾天后才能補齊。這樣的事在南孚身上卻鮮有發(fā)生。

2002年，南孚的渠道體系發(fā)生了較大的變化，沃爾瑪、家樂福等大賣場也直接從南孚進貨，由于這些大超市的連鎖店遍布全國，無形中南孚就等于多出了很多個客戶。

如今南孚的銷售網(wǎng)絡(luò)直到村一級，形成了縱深很長的銷售鏈，既有代理商，也有自己直接控制的客戶，大大小小加起來如今有300萬家。南孚希望對眾多批發(fā)商直接控制，以免層級過多，而且要對代理商的下一級銷量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制壞賬風險。

這樣的任務(wù)人工記錄顯然難以勝任，于是在2002年，面對供應(yīng)商管理等諸多挑戰(zhàn)，南孚引入了用友的ERP軟件中的存貨、采購，銷售，財務(wù)四大塊。之前南孚曾先后幾次上馬過其他軟件商的財務(wù)、生產(chǎn)制造等系統(tǒng)，但均無功而返，選擇用友也只是抱著嘗試的心態(tài)。

系統(tǒng)端口向供應(yīng)商開放

像所有上馬大型管理系統(tǒng)的企業(yè)一樣，南孚也經(jīng)歷過不堪回首的陣痛期，但它回報是豐厚的。

面對一個幾百萬的龐大客戶群，要想把每個客戶手上的存貨、資金的資信程度、銷售狀況、資金回攏程度等都要很明晰，光靠手工運作是難以想像的。

之前南孚僅使用了普通的財務(wù)軟件，但是沒有后面這套系統(tǒng)的支持，常會發(fā)生一些讓人尷尬的混亂：比如將甲到賬的貨款記到乙的頭上，把丙要的貨發(fā)給丁。

南孚總部對經(jīng)銷商的管理只到二級批發(fā)商這一層，雖然三級以下由區(qū)域經(jīng)理直接聯(lián)系，但其數(shù)據(jù)會直接匯總到上一級批發(fā)商，像沃爾瑪、家樂福這些大超市的每個店面的數(shù)據(jù)也都直接在南孚的掌握中?，F(xiàn)在南孚也在擴大管理網(wǎng)絡(luò)，向下延伸，希望伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級或者像華西村這樣的村里面。

現(xiàn)在只要打開計算機，就可以知道全國整體的庫存量，當月的銷量，根據(jù)曲線圖就可以安排下個月或下星期的生產(chǎn)。

原來銷售部門只是在報表的時候才能看到銷售數(shù)據(jù)，現(xiàn)在每天能會有銷售日報。每天的發(fā)貨量、經(jīng)銷商的走貨量反饋回來，再跟第三方調(diào)查公司的數(shù)據(jù)進行比對后，南孚就能分析出市場占有率的變化、市場趨勢、每個品種在每個地區(qū)的走向，據(jù)此及時調(diào)整。

原先僅數(shù)據(jù)采集的周期就很長，分析結(jié)果出來后很有可能都過時了，對市場就會形成誤判。從了解終端的銷售情況，到?jīng)Q定下料去生產(chǎn)，這個周期原來至少需要兩個月，而現(xiàn)在大約一個星期就夠了。

近幾年南孚做ERP由難到易，到目前為止已經(jīng)到了一種不可收拾的地步。從原來各部門不提需求，到現(xiàn)在拼命提。而且不僅涉及到南孚自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)本身，還開始把手直接伸向經(jīng)銷商和供應(yīng)商。

原本客戶訂貨都是發(fā)傳真，由南孚的工作人員錄入到系統(tǒng)內(nèi)下達訂單，現(xiàn)在南孚向一些資質(zhì)較優(yōu)的供應(yīng)商直接開放把端口，讓他們直接在南孚的系統(tǒng)內(nèi)操作。

南孚的手還伸向了供應(yīng)商，和一些重要的并有愿意的供應(yīng)商實現(xiàn)了對接。比如說上海一家供應(yīng)新苯的供應(yīng)商就可以通過查看南孚的數(shù)據(jù)庫，根據(jù)自己產(chǎn)品在南孚的庫存量提前安排生產(chǎn)。
會計部對賬不再昏頭脹腦

像加能這樣的供應(yīng)商只能感受到南孚的外部，而內(nèi)里的變化只有南孚自己知道。

南孚商務(wù)會計部最深的感觸就是應(yīng)收帳款得到了解決，再也不用因為賬務(wù)問題與銷售部門爭論。

2002年之前，兩三千家的應(yīng)收帳款全都要靠手工記錄，雖然總帳上記了一筆應(yīng)收帳款，但是具體到每個客戶就沒法那么細地記帳，因此常常會發(fā)生總帳經(jīng)常跟客戶的帳對不上的事情，這時就是財務(wù)部門頭最大的時候。由于南孚的銷售方式是現(xiàn)銷，新系統(tǒng)解決好對帳問題后，應(yīng)收帳款的周期自然就下降了。

曾經(jīng)銷售部門和財務(wù)部門分別有自己的數(shù)據(jù)，兩個數(shù)字通常是不相符的，彼此間又都不相信對方的數(shù)據(jù)，各自上報自己的數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在銷售和財務(wù)用的是同一套系統(tǒng)里的數(shù)字，矛盾自然就不存在了。

出報表也是財務(wù)最重要的任務(wù)之一。以前財務(wù)數(shù)據(jù)需要人工導(dǎo)出，再用電子表格分析統(tǒng)計，結(jié)帳之后的15日才能出月報，出年報時就更是加班加點。

現(xiàn)在南孚的業(yè)務(wù)量是系統(tǒng)上線前的2倍，按照美方的要求，必須在結(jié)帳后的第五天（包括周末）出具報告。

從財務(wù)入手，ERP的觸角慢慢深入到南孚每個生產(chǎn)系統(tǒng)里面去，然后是與生產(chǎn)系統(tǒng)有關(guān)的技術(shù)部門、檢驗部門。之后系統(tǒng)又進行了幾次升級，生產(chǎn)制造、產(chǎn)能管理、車間管理、需求規(guī)范等模塊均已上線。

南孚將這種漸進的方式形容為環(huán)路建設(shè)，那一環(huán)、二環(huán)，三環(huán)，四環(huán)……，最后把整個工廠的環(huán)節(jié)全部放到系統(tǒng)里面。
生產(chǎn)運營部實現(xiàn)"拉式生產(chǎn)"

對生產(chǎn)運營部來說，這種感受也是非常強烈的。

車間里一般在每周一都有個固定的下計劃時間，需要進行訂單分解，之后如果出現(xiàn)變化，就需要調(diào)整和優(yōu)化，但更多的是人為地來判斷。

南孚生產(chǎn)所需的主要原輔料大概有2000多種，通過現(xiàn)場管理人員對每個工位的盤點、檢查來掌握現(xiàn)場的物料情況。這些人為的判斷就會存在一定的誤差。

現(xiàn)在借助于信息系統(tǒng)，可以把制定計劃相關(guān)的數(shù)據(jù)采集下來。而且可以應(yīng)用"物料倒沖"法，通過入庫的產(chǎn)品由系統(tǒng)自動算出用了哪些材料以及用量。當某種物料低于安全線時，系統(tǒng)就會報警，并告之進貨時間的最后期限；采購訂單發(fā)出后的一定時間內(nèi)還未到貨的話，系統(tǒng)同樣會報警。預(yù)防式的管理方式使計劃的準確率大大提高。

這樣做的結(jié)果是：對現(xiàn)場的物料把控，一方面涉及的面更寬，基本上生產(chǎn)相關(guān)的物料都能夠涵蓋，另一方面周期變短。

多數(shù)的情況下，企業(yè)都會通過更高的庫存來滿足庫存需求的變化，現(xiàn)在由于能夠準確地預(yù)知物料需求和使用狀況，便可以以較低的庫存來滿足生產(chǎn)，實現(xiàn)了"拉式生產(chǎn)（一種由下游向上游提出實際生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法，實時響應(yīng)實際需求或消耗，關(guān)注物料的流動）"。

直接好處就是從上游拿料或是在現(xiàn)場放料的偏差降低了，目前車間現(xiàn)場的資金占用的下降超過20%。幾年來，在產(chǎn)量翻了一番的情況下，南孚庫存只是由原來的約1600～1900萬上升到約2300萬。

在物料管理之外，現(xiàn)在南孚的生產(chǎn)過程變?yōu)榭捎涗浀?，比如每個訂單的下達時間、完成時間、完成量跟計劃量之間的關(guān)系、耗用的物料跟計劃物料之間的關(guān)系……生產(chǎn)是一種連續(xù)的動態(tài)的過程，但原先的管理相對較為靜態(tài)。

如果有一個很急的訂單，將訂單放進系統(tǒng)里，走一遍物料供應(yīng)、生產(chǎn)周期、物流等流程，系統(tǒng)馬上就能計算出能否按時交貨。如果不行，究竟需要延遲多少天，兩三天的時間內(nèi)馬上就能告知客戶，完成時間可以精確到哪一天的上午還是下午，以前只有生產(chǎn)完后才知道。
 
南孚希望通過這個系統(tǒng)逐步推進精細化管理，提高計劃、物料以及訂單交期的準確性，最終提高客戶的滿意度。

ERP匯總內(nèi)部管理體系

南孚的電子化管理全部體現(xiàn)在了ERP的整個流程當中，這套系統(tǒng)實際上已經(jīng)成為工廠整個內(nèi)部管理體系的匯總。

比如南孚原本有ISO和內(nèi)審兩套不同的流程，前者注重質(zhì)量管理，后者按照薩班斯法案建立、注重財務(wù)角度，兩套系統(tǒng)原本各走各的。現(xiàn)在，當領(lǐng)取物料的時候，必須要有質(zhì)量和工藝管理部門的審批，然后再經(jīng)過財務(wù)系統(tǒng)，這樣就等于把兩套流程都走了。

在保持自己內(nèi)部的管理模式的同時，也將系統(tǒng)中一些好的部分移植到自己內(nèi)部管理中，包括資金控制、審批程序等。江浙一帶有些企業(yè)把上ERP變成企業(yè)權(quán)利交接的方法，比如將老臣子的權(quán)利收交給太子。而南孚在系統(tǒng)建設(shè)的過程中，有些管理權(quán)限也發(fā)生了變化。

銷售部原來既賣電池，又開發(fā)票，還管信用，體制決定了難免會發(fā)生舞弊行為。借著系統(tǒng)上線，將銷售部的信用跟開票都移到財務(wù)，財務(wù)部門變成了三個部分--財務(wù)會計部門（負責資金管理、存貨管理、資產(chǎn)管理、需求管理）、商務(wù)會計部門（管應(yīng)收帳款、處理訂單、對帳等）、信用管理部門（針對客戶的信用控制來進行管理）。

現(xiàn)在銷售部門只管接訂單，之后的客戶信用的審查、下單、開發(fā)票都由獨立的部門完成，這樣形成了一環(huán)扣一環(huán)地監(jiān)控。

數(shù)量巨大的經(jīng)銷商，使物流管理也必須改革。原來的發(fā)貨權(quán)在全國的三十幾個辦事處的經(jīng)理手里，他們需要什么貨，就會把訂單傳到總部。這樣總部很難控制物流的結(jié)果和費用。

借助新系統(tǒng)，南孚將配送變成了只由總部的一個人來管理。由原來的三十幾個人變成一個人，這種人力資源上的減少只是表面，最重要的是，新系統(tǒng)將原來分散式的物流配送方式變成總部集中制，總部拿回了配送權(quán)。

再有，財務(wù)的工作方法上也有重大變化。2002年之前，南孚的成本核算采用實際成本法，每次領(lǐng)庫、出庫都要用實際單號，才能算出每個產(chǎn)品的成本，而南孚的產(chǎn)品種類又多，工作量太大，在每次只有幾天的月末結(jié)賬時就會手忙腳亂。在erp系統(tǒng)里，南孚選擇了標準成本法。對于電池行業(yè)來說，原材料的價格變動不大，標準成本與實際成本差異小，只要月結(jié)時分配差異即可，標準成本法更適合。

系統(tǒng)尚達不到大股東管理水準

雖然ERP讓南孚各方面的管理脫胎換骨，但從2002年至今，在軟件、實施和服務(wù)上的投入不過100萬元人民幣。

2003年被吉列收購后，吉列曾希望將其內(nèi)部運作的系統(tǒng)介紹給南孚。但考慮到中國批發(fā)市場遍布全國，非常靈活的特點，南孚最終決定還是要量身定做自己的ERP系統(tǒng)。事實證明這個決定沒有錯。

在大股東變成寶潔后，它也曾考慮改變南孚的系統(tǒng)。寶潔的系統(tǒng)可以做到材料輸入后，每個產(chǎn)品的成本就一目了然，而這方面南孚還要靠人工完成。此外，在合同管理方面，現(xiàn)在的自動處理只涉及銷售訂單，而應(yīng)收賬款的合同、采購合同到目前為止也還是手工處理。

這套系統(tǒng)可以改進的還有很多地方。比如說質(zhì)量管理方面，用友的產(chǎn)品功能就無法滿足南孚的要求。電池行業(yè)的特殊點之一是沒有國家標準，采用自己的行業(yè)標準。但用友的質(zhì)量管理模塊采用的是國家標準，不適合電池這種特定行業(yè)的檢驗方式，所以南孚至今還沒有上質(zhì)量管理模塊，而為了進一步提高競爭力，質(zhì)量管理對于南孚來說在將來是不可或缺的。

南孚關(guān)注的另一個議題是如何對財務(wù)的利潤更好、更快隨時預(yù)測?，F(xiàn)在影響南孚利潤的因素有很多，非常明顯的如最近的人民幣升值、原材料漲價，還有一些國家相關(guān)政策，這些隨時都可能對南孚的一些利潤預(yù)算指標產(chǎn)生影響。

目前南孚的方法是：將相關(guān)的一些費用成本數(shù)據(jù)從系統(tǒng)里面導(dǎo)出來，然后加進一些南孚認為可能會產(chǎn)生影響的因素，用Excel表格計算出大致的利潤。南孚希望系統(tǒng)能夠幫助自己一起完成這樣的分析。

缺憾總是源于更高的要求，目前用友的軟件只能將正在進行的業(yè)務(wù)納入到系統(tǒng)內(nèi)，但南孚希望其具備一定的前瞻性。比如說在對一個潛在供應(yīng)商的評審中，軟件能夠進行支持；除了南孚自己的庫存外，還能夠看到供應(yīng)商的庫存，即進行供應(yīng)商庫存管理……

南孚還在高速發(fā)展，除了寶潔的要求之外，南孚自身也在向國際水平靠攏，這些對南孚在管理上提出了更高的要求。(it168)