中國企業(yè)ERP實施癥結(jié)

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ERP軟件在中國企業(yè)實施和選型上一直存在問題，那么如何解決目前的現(xiàn)狀，是每個企業(yè)和廠商都必須面對的問題，本文全面的部析了中國企業(yè)實施的弊端，提出了自已的解決方案。

ERP 在中國企業(yè)實施中存在的幾個問題

ERP是一個描述制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計劃(MRP II)的軟件集合。它包含客戶端/服務(wù)器架構(gòu), 通過圖形用戶接口和應(yīng)用開放系統(tǒng)構(gòu)成。除了這些功能以外，還能提供各種報告，例如品質(zhì)、過程運作管理和調(diào)整報告等。特別是ERP在用戶軟件和硬件的獨立性，使整個erp系統(tǒng)更加容易升級。而且可以根據(jù)用戶的需要進行定制，具有很強的易用性。隨著ERP 概念層次逐漸的被國內(nèi)的軟件廠商通過軟件來實踐, 特別是融入了管理實施概念之后，ERP所包含的實際應(yīng)用被大大加強了。

對于影響ERP 系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素主要包括高層管理者的支持、教育和培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程重組、項目管理、數(shù)據(jù)精確度和完整性、供應(yīng)商的支持、軟硬件的適應(yīng)性、用戶特征、公司范圍內(nèi)的支持、以及用戶參與。目前在中國市場上國外的ERP產(chǎn)品占據(jù)主導(dǎo)地位, 因而文化因素則是必需考慮的一個關(guān)鍵因素。在與傳統(tǒng)的從零開始構(gòu)建系統(tǒng)的軟件開發(fā)方法不同, ERP 軟件含有企業(yè)運營的最佳業(yè)務(wù)流程, 而業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)在價值反映的是西方國家的文化價值觀念, 然而中國組織文化與西方國家的組織文化存在很大的不同。愈來愈多的證據(jù)表明不調(diào)整ERP系統(tǒng)以適應(yīng)組織文化將導(dǎo)致項目實施超支超期甚至失敗。

企業(yè)在ERP 軟件的選擇上存在問題

事實上任何ERP 軟件都不能夠適應(yīng)一切需要, 在國內(nèi)企業(yè)管理體系并沒有完善的今天, 許多依賴于西方管理思維和方法的軟件在國內(nèi)的眾多企業(yè)中都不會得到很好的應(yīng)用, 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因是文化和管理技能還無法與這類軟件實現(xiàn)真正的融合。而企業(yè)在啟動信息化的過程中由于缺乏必要的企業(yè)信息化需求分析, 往往會盲目地購買許多不同用途的管理軟件，希望通過軟件的應(yīng)用能夠給企業(yè)管理帶來提高, 但是在購買軟件前往往忽略了軟件對于管理的適應(yīng)性。所以ERP 選型容易出現(xiàn)的錯誤傾向有如下幾點：

（1） 對于ERP 的期望值過高, 認(rèn)為ERP 無所不能。對于ERP 的期望值過高, 認(rèn)為ERP 無所不能是企業(yè)選擇ERP 系統(tǒng)時易犯的通病, 尤其是先行教育沒有做到位, 決策者對ERP 缺乏了解的情況下就更是如此。他們認(rèn)為既然ERP 需要投資這么多, 就應(yīng)該能解決企業(yè)的所有問題。

（2） 有盲目的從眾心理, 缺乏投資/收益的分析。不少企業(yè)有從眾心理, 而不是從企業(yè)的需求出發(fā), 進行投資/收益分析然后作出決策; 還有的企業(yè)的決策者僅僅把應(yīng)用ERP 作為自己業(yè)績的籌碼。

 （3） 盲目地壓縮培訓(xùn)、實施等軟件之外的投資, 為以后的實施造成隱患。很長時間以來, 人們承認(rèn)硬件的價值而忽視軟件的價值。后來軟件的價值得到了承認(rèn), 但是服務(wù)的價值仍然不被認(rèn)可。在軟件選型的過程中一種常見的現(xiàn)象是, 企業(yè)堅持壓縮培訓(xùn)、實施咨詢方面的投資，而軟件開發(fā)商本身也不會堅持。這樣一來，在以后的實施過程中, 由于培訓(xùn)和實施咨詢過程的不足, 會遇到許多困難。

ERP 的實施與業(yè)務(wù)流程重組的矛盾

ERP 的實施, 需要做流程重組、資源重組。但是也為此引發(fā)了許多問題。近年來, 許多企業(yè)在改革上不斷探索的目的就是通過引入國際化的管理理念進行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，因為BPR可以變革企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu), 精簡冗余人員, 使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善。但是, BPR 并不是萬能的, BPR 能否成功完全取決于企業(yè)自身的特點和實施方法。

企業(yè)自身的因素

企業(yè)的管理存在問題。目前很多中國企業(yè)不知道自己的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)是什么，而且企業(yè)管理中存在很大的隨意性。企業(yè)實施ERP的實踐表明, ERP 在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施, 而主要取決于企業(yè)自身主體意識, 企業(yè)的自身主體意識表現(xiàn)在幾個方面, 也就是說企業(yè)能理性地面對和把握當(dāng)今世界新經(jīng)濟發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)和機遇, 并科學(xué)地做出推進ERP 應(yīng)用的決策，并且把ERP 管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實行有機的結(jié)合, 以充分提高ERP 應(yīng)用水平和管理水平，是成功實施ERP項目的關(guān)鍵, 這樣才能通過ERP使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。

從服務(wù)角度看, 現(xiàn)在還缺乏專業(yè)化的ERP 服務(wù)業(yè)。

目前的ERP 的供應(yīng)商和咨詢公司主要只是販賣商品，很少做技術(shù)支持服務(wù)的。無論國內(nèi)或國外的ERP 公司, 對用戶的支持力量都是不夠的, 特別是將實施交給那些出身于計算機專業(yè)又根本沒有到過工廠的人, 這些人除了安裝和修改程序, 根本無法與企業(yè)的管理專業(yè)人員交流, 結(jié)果是可想而知的。因此作為企業(yè)本身, 應(yīng)立足于企業(yè)的管理創(chuàng)新，加強以人為本的管理工作，重視知識資源的開發(fā)和利用建立工程項目管理體制和運作機制，并且認(rèn)真做好工程項目的前期準(zhǔn)備工作。

剖析問題 選擇最佳的軟件和軟件服務(wù)商

不同的ERP 產(chǎn)品的最基本的原則是從需求出發(fā)選擇一個“適用”的長期軟件產(chǎn)品, 而不是選擇一個“最好”的軟件產(chǎn)品。軟件選擇的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是針對本企業(yè)的實際情況，要既能滿足當(dāng)前的需求, 又要考慮未來的發(fā)展的思路。

對于計劃實施ERP 的企業(yè)來說, 明確自己企業(yè)的生產(chǎn)類型, 搞清生產(chǎn)類型對ERP 軟件的具體要求, 然后在滿足這些要求的ERP 軟件中挑選最合適的供應(yīng)商, 這是首先而且必須完成的工作。企業(yè)在選擇ERP 產(chǎn)品時, 要考察產(chǎn)品的功能和技術(shù)，技術(shù)支持力量, 軟件供應(yīng)商的經(jīng)濟實力, 和已有的成功客戶案例。

ERP 與業(yè)務(wù)流程重組問題解析

從國內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā), 目前企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組的目的主要體現(xiàn)在：
（1） 強化對客戶有價值的業(yè)務(wù)流程。強化并提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程, 剔除對企業(yè)客戶無價值的業(yè)務(wù)流程。
（2） 強化企業(yè)風(fēng)險管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風(fēng)險，包括環(huán)境, 運作, 財務(wù)及決策等, 通過業(yè)務(wù)流程重組就是要通過規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險。
（3） 優(yōu)化成本。通過BPR能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本, 優(yōu)化配置有關(guān)資源。
（4） 縮短工作完成時間, 提升工作效率。企業(yè)通過BPR 縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時間。

業(yè)務(wù)流程重組項目在針對每個業(yè)務(wù)流程必須基于企業(yè)所處的市場、行業(yè)環(huán)境找到針對四個目標(biāo)的平衡點。另外人的因素也不能忽略。

針對這些問題，可以采取相關(guān)措施來幫助讓企業(yè)處理實施中的業(yè)務(wù)重組問題。首先可以以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)管理模式下, 勞動分工使各部門具有特定的職能, 同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務(wù)的一部分。可以通過BPR打破了職能部門的界限, 由一個人或一個工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟，從而拓寬市場機會。其次讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力在ERP 系統(tǒng)的支持下, 讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán), 可消除信息傳輸過程中的延時和誤差, 并對執(zhí)行者有激勵作用。最重要的是取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持，高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR 成功的概率。如果沒有高層管理者的明確支持, 則很難推行。最后就是選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組，在一般情況下, 企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門, 一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以, 在實施BPR 之前, 要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象, 使企業(yè)盡早地看到成果, 在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛, 減少人們的恐懼心理，以促進BPR 在企業(yè)中的推廣。

中國企業(yè)高層在ERP實施過程中起至關(guān)重要的作用

中國企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP 系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是ERP 系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因素。在ERP 實施過程中, 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要進行項目投資的決策，推進人的思維方式和行為方式的改變，還需要保持項目比較高的優(yōu)先級和管理項目的具體運作規(guī)劃。目前ERP中國的應(yīng)用雖然還處于開始階段, 但是發(fā)展很迅速。中國實施ERP 較早的企業(yè)已經(jīng)開始受益。因此, 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有下決心從根本上提高企業(yè)的管理水平、提高企業(yè)對瞬息萬變的市場應(yīng)變能力, 才是贏得競爭的根本措施。

企業(yè)自身對ERP軟件的改進和維護服務(wù)

對于一個ERP 項目而言, 產(chǎn)品的安裝和實施只是一個開始, 更重要的是日后的不斷維護和持續(xù)地改進。一般而言, 首次的安裝和實施只能解決一些基本的問題, 諸如各類數(shù)據(jù)的整理, 基本業(yè)務(wù)流程的樹立, 基本企業(yè)綜合信息化的獲取, 但不可能就實現(xiàn)業(yè)務(wù)水平的一次性全面提升, 因此實施應(yīng)用之后的持續(xù)改進過程顯得更為重要。而一整套持續(xù)維護的方式, 則能給項目帶來更大的提高, 而持續(xù)地維護則應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)地維護和應(yīng)用的改進。一般而言, 系統(tǒng)的支持主要由產(chǎn)品廠商來承擔(dān), 它主要包括系統(tǒng)的改進, 系統(tǒng)的檢測和常規(guī)的技術(shù)支持,而這一切并不是免費的。而應(yīng)用的改進, 則應(yīng)當(dāng)由咨詢顧問和企業(yè)應(yīng)用人員共同完成。它主要包括各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整, 業(yè)務(wù)流程的持續(xù)化和應(yīng)用的深化。不要忽視維護費用和實施費用。沒有維護費用, 軟件系統(tǒng)就無法保持強壯的生命力, 因此維護費用是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長的重要環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)是企業(yè)生死攸關(guān)的重要資源和工具, 這樣重要的資源和工具永遠(yuǎn)立足于依靠軟件供應(yīng)商來維護, 顯然是不明智的。企業(yè)自身在軟件供應(yīng)商的配合下建立一只專業(yè)化的服務(wù)隊伍是很有必要的。

ERP 的發(fā)展發(fā)展趨勢

ERP 不只是一個軟件系統(tǒng), 而是一個集組織模型、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)規(guī)范和信息技術(shù)、實施方法為一體的綜合管理應(yīng)用體系。它可使企業(yè)的管理核心從“在正確的時間制造和銷售正確的產(chǎn)品, 轉(zhuǎn)移到了在最佳的時間和地點, 獲得最大利益”, 這種管理方法和手段的應(yīng)用范圍也從制造企業(yè)擴展到了其它不同行業(yè),并且ERP 從滿足動態(tài)監(jiān)控, 發(fā)展到引入商務(wù)智能, 使得以往簡單的事務(wù)處理系統(tǒng), 變成了真正具有智能化的管理控制系統(tǒng)。

ERP軟件作為企業(yè)管理軟件的高級應(yīng)用軟件經(jīng)歷了從簡單、局部應(yīng)用到高級、全面解決管理問題的比較長期的發(fā)展歷程, 管理的側(cè)重點也從早期的側(cè)重于原料產(chǎn)品擴展到物流與資金流相結(jié)合, 進而擴展到與信息流結(jié)合在一起。ERP 的管理范圍也開始繼續(xù)擴充供需鏈管理，融合企業(yè)本身的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)和辦公業(yè)務(wù)。ERP 系統(tǒng)還日益與計算機輔助設(shè)計、計算機輔助制造、計算機輔助工藝設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等系統(tǒng)融合，互相傳遞數(shù)據(jù)。

隨著ERP 的發(fā)展和普及, 制造企業(yè)管理信息系統(tǒng)與其他生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng), 都將并入全球化的協(xié)同電子商務(wù)系統(tǒng), 傳統(tǒng)的制造企業(yè)及其管理信息系統(tǒng)將不復(fù)存在。ERP 將使人類實現(xiàn)從制造企業(yè)管理信息系統(tǒng)，到協(xié)同電子商務(wù)模式的變革。

四、總結(jié)

在知識經(jīng)濟時代, 已經(jīng)不能單獨靠自身的力量來參與市場競爭, 必須將供應(yīng)商、制造商、銷售商等納入一個銜接緊密的供應(yīng)鏈中, 這樣才能合理、有效地安排企業(yè)的產(chǎn)供銷的活動, 以進一步提高效率并在市場上取得競爭優(yōu)勢。對于中國企業(yè)如何實施和應(yīng)用ERP 系統(tǒng)，我們可以總結(jié)出一些經(jīng)驗，首先是領(lǐng)導(dǎo)全面支持和始終如一；然后是高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性, 建立必要的責(zé)任制度；并且確定系統(tǒng)的目標(biāo)并對照衡量系統(tǒng)的性能；不要將沒有經(jīng)驗的人放到關(guān)鍵的崗位上；不要壓縮人員培訓(xùn)的費用；經(jīng)常尋求專家的幫助；而且不要把手工系統(tǒng)的工作方式照搬到計算機系統(tǒng)中；還要樹立全員參與意識；最后明確ERP不能醫(yī)治百病。只有這樣我們除了具備實施和應(yīng)用ERP 的決心和共識外，還必須有科學(xué)的態(tài)度和方法才能真正在ERP的幫助下獲益。 (it168)