如何編制內(nèi)部計劃書

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國內(nèi)非常多的項目經(jīng)理對項目的計劃和管理都是留于口頭上，因為事情太多而沒有時間整理一份正式的書面文檔，于是很多事情到時找不到相應(yīng)的責任人，更多要靠項目經(jīng)理現(xiàn)場的超水平指揮。

項目組中的成員在初期時知道自己所做的事情，但隨著項目逐步推進，出現(xiàn)各種問題，使之忙于解決問題，忘記了原來的目標和時間點的要求，這種情況在技術(shù)人員身上屢屢出現(xiàn)。最終導(dǎo)致項目失敗的原因非常多，歸根結(jié)底是大家不知道項目的計劃、進度、工作的限度和目標。

為避免上述不利局面的出現(xiàn)，筆者往往在項目組正式工作時，就擬定書面計劃書，和公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，群發(fā)給項目組成員，讓成員都明白項目的計劃安排和預(yù)估，明白整個項目的進度、重點以及各自任務(wù)，包括個人因能力不同而產(chǎn)生的壓力，使大家心里有數(shù)，不至于臨上陣慌了手腳。在項目進行過程中，如果有偏差或偏離，相互間還可以相互幫助提醒，減少項目失敗的風險。

書面計劃，是項目推進步驟的預(yù)安排和風險預(yù)見的基礎(chǔ)。有了計劃書，申請資源時就有據(jù)可依，讓領(lǐng)導(dǎo)也明白項目的大致進度以及可能產(chǎn)生的風險，為制定下一階段的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。反過來，領(lǐng)導(dǎo)也會更加支持項目的推進，創(chuàng)造最好的外部條件。

計劃書分為對客戶的外部計劃書和對同事、公司領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部計劃書。筆者見過不少大公司的正規(guī)計劃書，只有一種，就是給客戶的計劃書，沒有給同事的計劃書，而同事往往是項目成功的核心和關(guān)鍵。

這種計劃書寫得非常詳細，都按一個模板修改填充，一般在12頁以上，也有多達120頁的。這詳細的計劃書固然有其優(yōu)點，不過作為內(nèi)部計劃書，看了半天怕難以把握到重點，反而是沒人去認真看。筆者結(jié)合自己多年的經(jīng)驗，談?wù)勅绾沃贫ㄒ环菰敱M且簡單明了而又重點突出的項目內(nèi)部計劃書。

一．客戶企業(yè)情況介紹

介紹內(nèi)容包括公司性質(zhì)、人員規(guī)模、管理體制、公司氛圍、對項目的支持程度等等。最關(guān)鍵的是項目的成敗對該公司及相關(guān)人員的影響，如果項目失敗不單單會導(dǎo)致他們獎金被扣，還會導(dǎo)致他們的職位發(fā)生危險，甚至給部門乃至公司造成不良影響，客戶對項目的進展就會有非常高的支持度。只要項目需要，客戶就會提供配合，甚至?xí)影嗉狱c陪著測試軟硬件。

如果項目是客戶的總經(jīng)理作為戰(zhàn)略管理引進，目的是提高中高層的管理水平，則一定要找到對項目比較熱心的人員特別是中層的配合，到時請他們部門作為試點，逐步向公司集團推廣。這會讓項目的驗收提前至少一個月。

如果是部門級的應(yīng)用，則一定要將所有的測試做好，保證不出現(xiàn)常規(guī)或明顯的問題后，再將軟件提交客戶，保證軟件一次滿足客戶的要求，千萬不要造成占用客戶過多時間的現(xiàn)象。

還有就是，壟斷型的國企一般都有好大喜功、要面子、遇到責任推委、明哲保身等現(xiàn)象，針對這些問題羅列處理原則。重點把握客戶的某些情況，對中后期項目的推進會起到不可預(yù)估的作用。

二．項目客戶情況介紹

介紹項目客戶參與人員的情況，及其在項目中的地位、職責。例如電腦部或技術(shù)部的負責人是誰，部門經(jīng)理是誰，誰是項目的負責人，誰是項目業(yè)務(wù)負責人，誰是實際軟件的操作者，誰是協(xié)調(diào)人和聯(lián)系人，及其興趣愛好，至少聊天的話題心里有數(shù)。因為項目推進過程中，和客戶的關(guān)系處理得好壞直接影響項目的進度及后期驗收，“雖然你不是基督徒，但客戶是上帝”！

在這里，還要了解客戶對項目的態(tài)度，他們身上是否還負責其他項目，其他項目的規(guī)模和他們上司對項目的重視程度。筆者公司早期的項目只簽到了十幾萬元，而客戶同時在運行的項目卻是個百萬元級的，客戶技術(shù)部雖然派了兩個人配合，但我們知道這兩位仁兄的工作重心不在我們這邊。

于是我們將軟件都測試好，將數(shù)據(jù)導(dǎo)入正常運行覺得沒有問題后，再通知技術(shù)部的人來看結(jié)果。所以每次我們打電話通知技術(shù)部的人時，他們都非常熱情，因為他們知道軟件基本上沒有問題，和他們負責的另一個項目成了鮮明的對比，所以他們在后期項目驗收時明顯地站在我們軟件廠商的立場幫項目驗收了。

對那種技術(shù)或業(yè)務(wù)水平非常一般、只注自己的想法、又有權(quán)力欲的客戶，一定要早先知道，小心不要讓其對項目造成惡劣的影響。筆者一同事在負責一國企大型項目時，就遇到了這樣的客戶，最后他忍無可忍，指著客戶的鼻子罵“你懂什么啊你”。

雖然客戶的上司心里有數(shù)，但場面上還是會維護自己的同事，而我們軟件廠商雖然更明白且心里支持，但最后還是我們的總經(jīng)理打電話向客戶陪不是。事情結(jié)束了，后期那客戶對項目的態(tài)度就變得很差了。得不償失。

三．項目情況介紹

介紹項目的情況，如項目金額、項目模塊、軟件體系，包括項目要上幾個模塊、客戶最關(guān)心的模塊是哪幾個、公司現(xiàn)有軟件的功能、哪些模塊和客戶的出入較大、哪些模塊需求相符、哪些模塊要重新開發(fā)、項目選哪幾個模塊作為突破口等等。在項目進行過程中，常會遇到客戶需求變更的情況，這要求項目經(jīng)理預(yù)先有了解和預(yù)估。

這樣公司的領(lǐng)導(dǎo)也就明白客戶觀注的重點是什么，而我們的難點又是什么，項目大致的進度是什么樣的。因為作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心的是這項目需要投入多少人力、財力，什么時候項目結(jié)束，給公司會帶來多少利潤。至于技術(shù)點或是細節(jié)問題，領(lǐng)導(dǎo)很少會關(guān)心。

在對自己軟件熟知的基礎(chǔ)上，自然更要知道客戶關(guān)心的是什么，不然投入整個公司的資源，花三四個月開發(fā)一個客戶不認可的東西出來，再推翻重來，豈不是耽擱公司的發(fā)展前景。

四．項目工作量預(yù)估和問題分析（這是最難的工作）

這個問題直接決定項目周期的長短和人員的投入及調(diào)配，也是項目經(jīng)理最難定的一個量，需要在實踐中不斷積累經(jīng)驗。一般是按調(diào)研后的需求分析說明書來確定工作量，根據(jù)各個模塊的難度和開發(fā)量決定投入的人手和時間，預(yù)估項目中的問題難點，包括技術(shù)瓶頸、負載壓力等。很多問題的發(fā)現(xiàn)和預(yù)估則靠多年的工作經(jīng)驗。
   
這方面內(nèi)容是項目經(jīng)理爭取優(yōu)勢資源配置的重要依據(jù)，所以有些技術(shù)難點不防有限度地夸大一些，但牛皮不能吹破了，不然以后領(lǐng)導(dǎo)對你的印象就是夸大其辭。

筆者有一次向領(lǐng)導(dǎo)申請公司牛人來負責軟件中的權(quán)限設(shè)計，將話說過頭了，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)聽后反駁了一把。日后筆者再向這位領(lǐng)導(dǎo)申請資源時，領(lǐng)導(dǎo)遇到自己不懂的技術(shù)，總會去問問其他同事后再答復(fù)筆者，而不是之前那樣，筆者提什么要求都當場一口答應(yīng)。讓筆者花了半年以上的時間才重新建回了信任關(guān)系。
  
項目工作量的預(yù)估要在熟知需求的基礎(chǔ)上，沒有太多經(jīng)驗的項目經(jīng)理一定要多讀幾次需求說明書，明了客戶的需求重點和關(guān)心的結(jié)果，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都會關(guān)注需求說明書，更何況是經(jīng)驗不多的項目經(jīng)理了。對需求說明書中有疑問的、有岐義的一定要標注出來，和相關(guān)人員討論清楚，甚至和客戶談清楚需求點，以防出現(xiàn)方向性錯誤。

五．項目工作計劃（這是最核心的工作）

本項目的工作計劃，包括資源的申請、人員的搭配、團隊的組建、開發(fā)進度的安排，計劃分期的重點，如第一期大約到什么時間，主要完成的任務(wù)是什么，需要投入什么樣的人，各自負責什么。

注意時間點的把握，如果項目實際進度和計劃的時間出入較大，項目后期將非常被動。筆者提供一些參考數(shù)字：一個半月以內(nèi)的一般多報一個星期，三個月內(nèi)的一般多報兩個星期，半年以內(nèi)的一般多報一個月，一年以內(nèi)的一般多報一個半月到兩個月，為項目預(yù)留出足夠的時間。

在國內(nèi)，軟件廠商簽約時都處于劣勢地位，明知道時間很緊，為能順利簽下合同，也不會向客戶提出因?qū)π枨罄斫獠粶识鴮?dǎo)致的項目時間推延，就怕客戶認為我們不專業(yè)而丟單。項目經(jīng)理如果不能在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，項目如果因為一個不可控的風險導(dǎo)致項目時間不足乃至失敗，則項目經(jīng)理的壓力就非常大。所以安排工作計劃，要預(yù)留出時間以備處理意外事件。
  
六．項目推進計劃

這部分是寫客戶現(xiàn)場的推進計劃，包括什么時候提交什么東西給客戶，現(xiàn)場工作的重點是什么，需要客戶怎樣配合等。還有項目的驗收思想和驗收時的問題及注意點，比如采取整體驗收還是分期驗收，還是分模塊驗收或分批驗收，驗收時要找誰，需要哪些人配合，驗收時應(yīng)注意什么問題、如何避免等。有了上面的分析后，制定執(zhí)行計劃就水到渠成了。所以大公司往往將高薪發(fā)放有發(fā)現(xiàn)問題、分析解決問題的人才，對編程人員的薪水往往差一檔次了。

這部分計劃可以擴充和細化后提交客戶，讓客戶也明白什么時候我們的軟件會開發(fā)到什么程度，什么時候需要他們什么樣的配合，不至于項目組進場打亂他們?nèi)粘５墓ぷ靼才??？蛻粲辛诉@樣的計劃書后，都會提前安排自己的工作，到時對項目的配合力度更強。

筆者的計劃書一般就寫兩頁多一點，最多不超過5頁，把握重點難點，又對客戶進行較詳細的初步分析。不論是和公司的領(lǐng)導(dǎo)談項目的進度安排，還是和同事及項目組成員布置具體任務(wù)，大家心里都有數(shù)，知道下一步要做什么。這樣項目只要不發(fā)生大的意外和方向性的錯誤，一般都會處于筆者的預(yù)期和控制范圍內(nèi)，項目失敗的風險盡可能地降到了最低。(it168)