如何落實ITIL理論

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每個企業(yè)都有自身特色的企業(yè)文化，如果在項目實施過程中，不因地制宜，一味實行簡單的"拿來主義"，必定會導致ITIL在企業(yè)實施推廣的"水土不服"。

大約在2000的時候，IT服務管理的概念被引入到中國，經(jīng)過6年的理念導入和市場培育，中國的IT服務管理市場經(jīng)歷了從理念導入向IT服務管理的落地轉變。尤其是從2005年開始，中國IT服務管理市場呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢，IT服務管理的實施和應用在中國越來越廣泛和深入。

ITIL是IT服務管理的最佳實踐，它來源于實踐，又用于指導實踐。它列出了各個服務管理流程的"最佳"目標、活動、輸入和輸出以及各個流程之間的關系，但并沒有說明具體的日常運營活動。至于具體怎么實現(xiàn)這些功能，企業(yè)可以根據(jù)實際需要采取不同的方式。

那么，如何把緣自國外的ITIL理論落實到中國企業(yè)的實處，實現(xiàn)ITIL的本土化呢？本文結合實際經(jīng)驗，從微觀的角度上來探討一下如何落地實施ITIL最佳實踐。

正確的方法論

做事講究方法。好的方式和方法可以達到事半功倍的效果。落地實施ITIL也是如此。ITIL項目實施包括評估、流程設計、詳細設計和交付四個步驟。

評估和流程設計屬于咨詢階段，詳細設計和交付是項目實施階段。一些企業(yè)或出于對項目成本的控制，或出于對項目成果的快速求成，通常會輕咨詢、重實施，或者根本不選擇咨詢。實踐證明，前期的調(diào)研、評估和詳細流程設計對交付符合企業(yè)實際情況的ITIL實施結果有著必不可少的作用。

通過評估可以幫助企業(yè)建立愿景，對比現(xiàn)狀，并結合愿景找出差距，為后續(xù)的項目推進打下一個良好的基礎。通過流程設計幫助企業(yè)確定流程中的輸入、輸出、流程中的活動點，定義角色并確定職責。倘若不經(jīng)過項目的咨詢階段，直接切入工具實施，對于小企業(yè)中極其簡單的IT管理尚可應付，一旦涉及到更多的人員和更復雜的流程，項目風險可想而知。

通過詳細設計和交付幫助企業(yè)將前期討論結果落實到工具的開發(fā)實施，同時培訓相關人員使用系統(tǒng)，真正將ITIL流程在實際環(huán)境中得到應用。

選擇好實施切入點

ITIL框架中的IT服務管理包括十大流程和服務臺管理職能。企業(yè)在選擇實施ITIL的時候，應根據(jù)企業(yè)自身的復雜程度、信息化成熟度、應用水平狀況和企業(yè)對服務管理的需求程度，進行有針對性的實施。通常，流程實施切入點方法選擇有三類（如表1所示）。

一類是單流程法，一次只實施一個服務管理流程。比如說從實施服務臺和事件管理開始，或是從變更管理流程開始。該類方法用于企業(yè)探索適合企業(yè)自身的IT服務管理方法，或是企業(yè)希望在最短的時間內(nèi)急于改進企業(yè)的某類流程。

一類是多流程法。這種方法一般是為了實現(xiàn)企業(yè)的對IT服務管理綜合發(fā)展而使用。多流程法是實施IT服務管理流程最常用的方法。

 三類是全流程法，即一次性實施、開發(fā)或改進所有十個核心服務管理流程和服務臺。這種方法能夠全面改造企業(yè)的IT服務管理流程，為企業(yè)帶去更全面更長久的效益。但顯然此實施方法具有高投入和高風險的特點，一般適用于IT服務管理較成熟的企業(yè)。

雖然實施方法有三類，但在實際案例中多采用多流程法做為IT服務管理建設的起步。首先，流程的改造將極大地改變企業(yè)員工原有的工作模式，在短期內(nèi)一定程度上會給員工帶去極大的不適應。若采用全流程法，項目建設中人員和流程覆蓋面非常廣，高投入、高風險，企業(yè)對項目的期望也隨之非常大。若在推廣初期，企業(yè)發(fā)現(xiàn)見效不明顯，反而影響了流程在企業(yè)內(nèi)部的應用，帶去負面的影響。

其次，若采用單流程法，則無法在流程實施中體現(xiàn)流程與流程之間的"協(xié)同"效應，見效不明顯，同時，整個IT服務管理建設的推進進度也會受到一定影響。

再次，根據(jù)20/80原則，通常20%的流程可以為企業(yè)帶去80%的收效。因此，目前企業(yè)多采用多流程法作為IT服務管理的起步，通過構建IT服務管理的長遠規(guī)劃，從最迫切的最容易得到收效的幾個流程入手，進行分步驟分階段的實施。實踐證明，這些企業(yè)的確收到了比較好的成效。

而且，在通常的情況下，在獲得了一期項目流程實施的成功后，企業(yè)在進行二期、三期流程建設的時候，一方面，企業(yè)人員更有信心，另外企業(yè)人員在實踐中對ITIL具備了更多的認識和了解后，更容易在項目中獻計獻策、發(fā)揮作用。

扶上馬，送一程

ITIL流程的要素包括輸入、輸出、活動點和角色。角色即為一頂帽子，一個人頭上可以帶多頂帽子，不同的角色在各自的流程中發(fā)揮作用。在實際上線推廣中，若將設計好的流程，開發(fā)的系統(tǒng)真正運作起來，需要將角色和崗位進行匹配。項目建設短期之內(nèi)可以改造流程，提供工具，但人的素質(zhì)在短期之內(nèi)無法改變。

也就是說，什么樣的角色戴在什么樣的崗位上，誰帶這些帽子，企業(yè)需要理清思路，采納最佳建議。同時，企業(yè)人員關于相關流程和技能的培訓也相當重要，相關人員需要熟悉流程，勝任流程角色。

流程的建設和完善是循環(huán)往復的過程，IT服務管理每個流程都強調(diào)"Plan-Do-Check-Action"（即計劃－實施－檢查－更正）。自項目啟動到項目建設上線，企業(yè)通常很好地完成了"Plan-Do"過程，但流程建設并非就此結束。企業(yè)若要不斷完善已有的流程，還需要持之以恒地做好"Check-Action"過程。

因此，我們通過建立流程規(guī)則和考核機制，定義KPI（關鍵績效指標），對流程執(zhí)行情況進行考量。同時，培養(yǎng)相關角色人員定期檢查流程，發(fā)現(xiàn)問題，以改進流程。

ITIL如何在中國落地

ITIL的實施僅僅從微觀的角度考慮如何去做，把理念落實到實處還是不夠的。如何把西方的理念在中國落地實施？如何從宏觀的角度上去把握，并貫穿到實際的項目中去對于項目的成功至關重要。

每個企業(yè)都有自身特色的企業(yè)文化，更不用說中國企業(yè)的企業(yè)文化相比于西方的企業(yè)文化。如果在項目實施過程中，不因地制宜，一味實行簡單的"拿來主義"，必定會導致ITIL在企業(yè)實施推廣的"水土不服"。企業(yè)文化包括的內(nèi)容很廣，包括企業(yè)IT整體的工作方式，領導和員工對IT服務管理的理解，考核機制、審核機制等等。結合實際經(jīng)驗，通常需要以下幾方面進行考慮。

ITIL全民推廣

ITIL作為西方的理念，引入中國時間并不久。著手實施ITIL之前，首先要確保企業(yè)IT人員，上至領導，下至普通技術人員，了解并接受ITIL，這需要理念培訓和宣貫的過程。企業(yè)人員在了解ITIL后，結合企業(yè)IT現(xiàn)狀，形成一套結合企業(yè)自身的對ITIL的認識。

至關重要的一點是，在整個項目實施中，企業(yè)IT人員不僅僅是一個參與方，更多的是，在接受和了解了理論后，要能夠提出符合自身企業(yè)實際現(xiàn)狀的觀點，出謀劃策，確保項目咨詢中設計出來的流程是可行的，是可在企業(yè)內(nèi)部真正落地的，而不僅僅是空降流程。

同時，領導的支持對于項目的成功也非常關鍵。企業(yè)"一把手"作為企業(yè)的掌舵人，在很多時候起到關鍵的決定權的作用。"一把手"的支持為項目的推進，尤其是項目的推廣上線起到關鍵性的作用。

ITIL流程規(guī)則的制定

IT服務管理的目標之一是提供有質(zhì)量的有效率的IT服務，而服務質(zhì)量的保證少不了流程規(guī)則、監(jiān)管、審計機制的定義。

在流程定義中，需要結合流程控制點定義流程規(guī)則，而流程規(guī)則的具體內(nèi)容不能生搬硬套西方的經(jīng)驗，需要結合中國企業(yè)情況，制定符合企業(yè)自身管理的規(guī)則，來保證流程的順暢進行。 (enet)