管理＋IT的縫衣針

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但是，縱觀國內(nèi)企業(yè)信息化應用現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)兩個事實：一是已有信息系統(tǒng)的集成度仍然不高，二是有更多的信息沒有進行整合。在企業(yè)里一個信息多個來源的現(xiàn)象還普遍存在，數(shù)據(jù)在時間、空間上存在著差異，就不得不反復“對帳”，而其結(jié)果是一方面企業(yè)花費大量人力在非增值的對帳上，另一方面信息的不完整使得管理和決策出現(xiàn)偏差。

為什么說今天的企業(yè)比以往任何時候都需要信息整合？

今天的企業(yè)，在信息化領(lǐng)域已經(jīng)有更多的選擇，企業(yè)對諸如ERP、CRM、BI、OA、KM等系統(tǒng)已經(jīng)不陌生，因為大多數(shù)企業(yè)都或多或少上了幾套這樣的系統(tǒng)。然而，應用效果往往并不如人意，并且越是與主營業(yè)務關(guān)聯(lián)度大的系統(tǒng)應用效果越差，軟件甚至不如QQ、MSN這樣的及時溝通工具用得頻繁。

為什么會出現(xiàn)這種大投入小產(chǎn)出的情況呢？我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的信息化是分層次的，今天的企業(yè)已經(jīng)不滿足于通過軟件實現(xiàn)“手工作業(yè)的電子化”這種低層次應用，而是把企業(yè)應用信息化的目標設定為提升管理，獲得更多的商業(yè)價值。企業(yè)希望信息系統(tǒng)是“精細化管控”的有力工具。如圖1所示。

圖1 信息化的四個層次

然而從“手工作業(yè)的電子化”上升到“精細化管控”是一個質(zhì)的飛躍，前者可以忍受多個獨立的信息源，后者則要求信息整合，整合的信息才能產(chǎn)生精細化管控的效果。比如，在沒有進行信息整合之前，企業(yè)可以在財務和銷售兩套系統(tǒng)中分別管理客戶信息，財務部和銷售部通過每月的定期對帳來考核客戶資信、核對客戶應收帳款。但由于存在時間差，經(jīng)常會出現(xiàn)客戶超信用額度提貨的風險，這時唯一的解決辦法是提高兩個部門員工的責任心和增加相應的人手來應對。而一旦進行了信息整合，客戶管理的職能和流程將發(fā)生改變，客戶的基本信息將只能由財務或者銷售部門中的一個來維護，信用額度由系統(tǒng)在業(yè)務發(fā)生時就自動控制住了，系統(tǒng)將信息整合起來進行管理，月底的對帳也就省了，改為實時的管理匹配。這樣就實現(xiàn)了“精細化管控”。

今天的企業(yè)比以往任何時候都需要信息整合，因為今天企業(yè)信息化的目標是在“精細化管控”，而“精細化管控”的前提是信息整合，信息整合反過來直接使企業(yè)的商業(yè)價值被更快、更好地實現(xiàn)。

ERP不是一個信息整合的系統(tǒng)嗎？

很多人將信息化建設簡單地等同于搞ERP系統(tǒng)（或者類似于CRM之類的名詞，下文統(tǒng)稱ERP系統(tǒng)），他們認為ERP是一個集成的系統(tǒng)，這正是他們要的。

不錯，理論上ERP確實是一個信息整合的系統(tǒng)，它整合了一個企業(yè)所要的物流、資金流、信息流。但是，在今天的中國，實際在用的ERP系統(tǒng)中，企業(yè)信息整合的程度遠沒有想象的那么高。

原因不在ERP軟件本身，而在于企業(yè)不具備實現(xiàn)信息整合所必須的管理基礎、理念和方法，所以無法發(fā)揮整合的ERP系統(tǒng)來體現(xiàn)企業(yè)的管理效益。老板掏錢來搞ERP，為什么搞出來的ERP不是老板想要的那種ERP？這是一個讓人難以接受的，但又是普遍客觀存在的事實。

究其原因，在企業(yè)不同層面的人眼里，對 ERP的認識是不盡相同的：操作層的用戶，視ERP為單證打字機，他們要的是處理業(yè)務的速度和方便性；中層管理者最需要ERP系統(tǒng)提供給他們各種統(tǒng)計報表。上述兩種人員都不樂意系統(tǒng)對他們進行管理控制，這樣會增加工作量和工作難度，約束他們的行為，他們希望ERP系統(tǒng)盡量不要改變已有的管理方式，原來該怎么管還是怎么管。但是這樣一來，這就直接導致了將原本信息整合的ERP系統(tǒng)用成了“手工作業(yè)的電子化”的MIS系統(tǒng)。

不幸的是，很多老板沒有時間搞明白ERP的本質(zhì)，老板被ERP抽象的解釋和復雜的系統(tǒng)搞得忘記了“精細化管控”的本質(zhì)需求，其結(jié)果是單單的ERP系統(tǒng)解決不了企業(yè)在業(yè)務管理上亟需的信息整合。在過去的很多年里，信息系統(tǒng)被建設成為“IT孤島”、“IT擺設”、“IT黑洞”。

信息整合是一個技術(shù)的概念還是一個管理的范疇？

為什么好好的ERP系統(tǒng)不能解決企業(yè)在業(yè)務管理上亟需的信息整合需求？

我們認為，其原因是出在人上，而不是出在軟件系統(tǒng)上。今天，我們有了可以實現(xiàn)信息整合的工具（諸如ERP系統(tǒng)），但沒有真正觸動信息整合所必須的人的觀念、業(yè)務流程、組織保障等管理因素的改變，這樣的信息整合是不可能成功的。

我們不能只將信息整合看作為一個技術(shù)的概念，更應該從管理的角度思考整合的方法。信息整合更是一個管理的范疇。

為什么說信息整合要從經(jīng)營分析開始？

既然信息整合的目標是實現(xiàn)“精細化管理”，創(chuàng)造企業(yè)的商業(yè)價值，而實現(xiàn)信息整合的難點又在人的身上，那么我們就應該從企業(yè)的經(jīng)營管理入手。

企業(yè)有很多需要進行信息整合的點，我們可以將這些點分個輕重緩急，找出最有價值的點來優(yōu)先考慮，我們說是經(jīng)營管理目標選擇系統(tǒng)實現(xiàn)，而不是ERP系統(tǒng)決定信息整合方向。

經(jīng)營分析是決定整合方向的重要一步。比如，一個分銷企業(yè)最關(guān)注的是分銷渠道和營銷網(wǎng)絡的管理，而不是制造工廠。但一個OEM制造廠最需要的是制造環(huán)節(jié)，是生產(chǎn)按單制造的計劃管理和成本控制。只有分析了企業(yè)的經(jīng)營目標、管理重點難點、考核指標等管理要素，才能設定信息整合的方向，才能選擇信息整合的技術(shù)方案，所以說信息整合是“管理＋IT”的縫衣針。如圖2所示。

圖2 信息整合四部曲

做好“管理＋IT”的加法，信息整合在哪些方面體現(xiàn)出縫衣針的作用？

我們說，信息整合是“管理＋IT”的縫衣針，是將管理思想與信息技術(shù)相結(jié)合，是管理落地的重要理念和方法。在設定業(yè)務管理目標后，信息整合要經(jīng)歷經(jīng)營分析、企業(yè)對標、數(shù)據(jù)整合、系統(tǒng)實現(xiàn)四個步驟。其中前兩個步驟直接與企業(yè)管理相關(guān)，后兩個步驟有一半工作量也與業(yè)務管理邏輯相關(guān)，只有牢牢抓住“管理”這條主線，做好信息系統(tǒng)的加法，縫衣針的作用才能發(fā)揮出來。

“管理＋IT”的加法，管理是目標，IT是手段，圍繞目標，使用信息整合的方法，要考到組織、流程、制度、接口、技術(shù)等各個方面。信息整合的過程也是管理整合、管理變革的過程。信息整合必然會改變部分組織和職能，優(yōu)化業(yè)務流程，由此更新管理制度，這些配套措施是信息整合成功的重要保障。信息整合的配套措施如圖3所示。

圖3 信息整合的配套措施

（amt）