項目成本管理過程中應(yīng)注意的幾個問題

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　　摘　要:成本管理作為企業(yè)項目管理活動中關(guān)鍵的一環(huán)，對于節(jié)約企業(yè)的成本。提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著至關(guān)重要的作用，而如何將宏觀的項目成本管理納入到日常的項目管理工作當(dāng)中去，是值得施工企業(yè)的管理者認(rèn)真思考的問題。
　　關(guān)鍵詞:成本管理；問題
　　項目責(zé)任成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制何協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)，盡可能降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。施工企業(yè)屬于勞動密集型和一般性競爭行業(yè)，在原計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的管理模式隨著建筑市場的不斷發(fā)展和競爭的日趨激烈，已遠(yuǎn)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，特別是國家對建筑產(chǎn)品實行投招標(biāo)制度以來，建筑市場僧多粥少的局面更加嚴(yán)峻，競爭使得施工企業(yè)的平均利潤急劇下降，企業(yè)的生存空間越來越小，多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在?根本問題就是粗放經(jīng)營，重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出。為此，施工企業(yè)不得不在加大投標(biāo)攬活力度的同時，把內(nèi)部管理的重點放在工程項目上。因此，建立一套能夠適應(yīng)項目法施工、項目法管理、項目法核算和項目法考核的責(zé)任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。
　　工程項目管理涉及施組及技術(shù)管理、成本管理、材料及設(shè)備管理、合同管理、資金管理等多方面，而成本管理特別是責(zé)任成本管理是項目管理的重點。項目成本管理貫穿與管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理其中一些問題做一簡要探討:
　　1　加強(qiáng)技術(shù)管理，降低技術(shù)成本
　　過去我單位在進(jìn)行項目法施工時，有時走入一個誤區(qū)，即在責(zé)任成本管理中，對人工費的核算往往嚴(yán)于對材料費的核算，在整個工程項目管理中，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施組設(shè)計的重視。其實，施組設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的大致75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限，對此，必須強(qiáng)化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施組設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證的施組方案無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
　　在目標(biāo)責(zé)任成本制定后，項目部根據(jù)優(yōu)化了的施組方案，對各分部分項工程成本層層分解，制定出各級責(zé)任預(yù)算單價，要分解責(zé)任成本目標(biāo)，劃出不同的成本控制區(qū)間，作到先算帳后施工，確保責(zé)任成本目標(biāo)細(xì)化到施工每一個項目，每一道工序、每一個過程。具體落實到每一個工班、每一個部門，使責(zé)、權(quán)、利明確，各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和個人利益掛鉤，要使職工將”要我算”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤蔽乙恪?，變被動成本管理為全員參與的主動管理，把成本管
理工作真正落到實處。
　　2　對項目成本及時進(jìn)行測算，建立以責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式
　　作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進(jìn)行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項目成本管理就很難取得好的效果。筆者所在單位現(xiàn)要求所有新開工項目在正式施工前必須進(jìn)行成本測算，確定項目責(zé)任成本。對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。
　　2.1　工費的預(yù)測及管理
　　人工費在公路工程中一般占工程造價的10%左右，所以，對于一個施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情結(jié)合中標(biāo)工日單價測定一個比例系數(shù)K，然后根據(jù)定額中的工日消耗量結(jié)合比例系數(shù)K，測算出施工企業(yè)應(yīng)實際投入的工日消耗量。然后將實際應(yīng)投入的工日消耗量納入到合同條件當(dāng)中去，并通過一些合理的手段來促使條件的成熟。例如，我們在擬就金麗溫高速公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測，工日中標(biāo)單價(16。2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶、設(shè)立循環(huán)獎、超產(chǎn)獎、節(jié)約獎，目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，來最大可能滿足所應(yīng)當(dāng)實際消耗得工日數(shù)量。實踐證明，我們的一系列措施在工日中標(biāo)單價如此低得情況下，基本保證了人工費不虧損，并達(dá)到了控制成本得目標(biāo)。