對預(yù)算管理的探索

上海汽車制動系統(tǒng)有限公司（簡稱SABS公司）是中德合資公司。主要生產(chǎn)經(jīng)營轎車制動鉗、后分泵、防抱死裝置（簡稱ABS）等制動系統(tǒng)系列產(chǎn)品。公司生產(chǎn)銷售的制動鉗和后分泵的國內(nèi)市場占有率50％，ABS的國內(nèi)市場占有率90％。產(chǎn)品后分泵出口歐州，ABS出口馬來西亞。1996年至1999年，公司銷售收入年平均增長44％，利潤年平均增長138％。公司依靠效益積累自我發(fā)展并實現(xiàn)投資，生產(chǎn)經(jīng)營進入良性循環(huán)。本文擬就公司的預(yù)算管理的實踐談一些看法。

1995年，公司開始了預(yù)算管理的探索，組織預(yù)算管理機構(gòu)，設(shè)計預(yù)算模型，建立預(yù)算管理程序，形成以預(yù)算為中心的管理體系，受益非淺。

一、預(yù)算管理的意義

1．預(yù)算是計劃的數(shù)量化。預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計或僅把預(yù)算看作財務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細說明。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向。

2．預(yù)算是一種預(yù)測。它是對未來一段時間內(nèi)收支情況的預(yù)計，預(yù)算執(zhí)行者可以根據(jù)預(yù)測到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預(yù)作準備，控制偏差，保證計劃目標的實現(xiàn)。

3．預(yù)算是一種控制手段。預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標準，控制是以確定的管理工作標準，對行動的度量和糾正偏差。所以預(yù)算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算的編制，詳細的描述了為實現(xiàn)計劃目標而要進行的工作標準。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限

制差異的行動，保證預(yù)期目標的實現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。

4．預(yù)算管理是一種協(xié)調(diào)。公司的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成的，從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，各相關(guān)部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導(dǎo)致出更好的計劃和執(zhí)行效果，這也是預(yù)算管理的基本目的。經(jīng)董事會批準的預(yù)算，表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預(yù)算是預(yù)算期之煎編制并獲得董事會批準的計劃，通過實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之差異分析，可以評價相關(guān)經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。

5．預(yù)算編制有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理。預(yù)算編制必須有各項相關(guān)的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預(yù)算的編制與預(yù)算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準確，促進信息管理發(fā)展。

6．精益生產(chǎn)的手段。它是即時供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預(yù)算及預(yù)算控制是資源的合理配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。

7．預(yù)算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標準。預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。

預(yù)算的編制到執(zhí)行控制和業(yè)績評價，完整的體現(xiàn)了管理上為實現(xiàn)預(yù)期目標而進行的協(xié)調(diào)活動。預(yù)算管理工作在整個企業(yè)管理工作中就象綱與網(wǎng)的關(guān)系。建立以預(yù)算為中心的管理體系是由于預(yù)算在企業(yè)管理中的地位和作用決定的。

二、預(yù)算管理的分類

我們把預(yù)算管理分為兩類，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理。根據(jù)業(yè)務(wù)對象，我們設(shè)計了兩種預(yù)算模型，投資決策預(yù)算模型和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模型。

1、投資預(yù)算管理

投資決策過程是投資預(yù)算的編制、不同預(yù)算方案優(yōu)選的過程。投資預(yù)算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎(chǔ)上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。借助于計算機建立投資預(yù)算決策模型，把采集到的經(jīng)濟信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量，優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案，并進行方案的優(yōu)選。如1996年，公司借鑒國際轎車裝備發(fā)展歷史和我國轎車市場發(fā)展方向，公司決策層預(yù)測到ABS在我國的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，在可行性研究的基礎(chǔ)上，經(jīng)預(yù)算模擬分析顯示分步投入，逐步發(fā)展方案為最優(yōu)，決定實施戰(zhàn)略性投資。首先推出產(chǎn)品搶占市場，擴大影響，然后以規(guī)模經(jīng)濟求發(fā)展，爭取市場競爭的主導(dǎo)地位。1997年項目實施投資，1998年ABS產(chǎn)品推向市場，其經(jīng)營額占公司總經(jīng)營量的46％，1999年ABS出口創(chuàng)匯174萬美元，項目投資收到預(yù)期效果，公司被國家經(jīng)貿(mào)委批準為ABS的定點生產(chǎn)單位，為公司的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

公司借助于P.P.B.S系統(tǒng)（計劃、規(guī)劃、預(yù)算系統(tǒng)一Planning Programming Budgeting system）把計劃、規(guī)劃、預(yù)算程序描述。

P.P.B.S中的環(huán)境分析和優(yōu)先次序是為了確立計劃目標。計劃是任務(wù)、目標和優(yōu)先的安排，以及各方案的展開。規(guī)劃是為實現(xiàn)計劃所要求的各種方法和項目，由具體的、局部的行動構(gòu)成。預(yù)算編制是將計劃轉(zhuǎn)化為用數(shù)量表示的工作標準，反映出項目與其業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。該系統(tǒng)向公司及公司各部門主管解釋清楚如何達到目標，項目和預(yù)算是否合理，并把整個工作視為一個循環(huán)系統(tǒng)。

2、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理

公司在某一時期為實現(xiàn)經(jīng)營目標而編制的計劃，描述了在該時期發(fā)生的各項基本活動的數(shù)量標準，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。直接材料采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、間接成本預(yù)算（包括制造費用預(yù)算、行政管理費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算和財務(wù)費用預(yù)算）、經(jīng)營損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。通過建立預(yù)算模型，把銷售預(yù)算等各分部的預(yù)算輸入生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模型進行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預(yù)算方案為執(zhí)行方案。經(jīng)營預(yù)算同樣反映了公司的業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預(yù)算項目和數(shù)量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什么。

投資預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算模型都包含了財務(wù)預(yù)算即計劃期內(nèi)經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)狀況的預(yù)計。財務(wù)預(yù)算以預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表來反映。

一般我們編制兩種經(jīng)營預(yù)算，一年期的年度預(yù)算和五年期的中長期預(yù)算，每年的8月組織落實預(yù)算編制計劃，9月完成各分部預(yù)算的編制，10月完成總預(yù)算的編制并報董事會審批。通常預(yù)算獲得通過要經(jīng)過多次反復(fù)修整。

三、預(yù)算控制是計劃目標實現(xiàn)的保證

通過預(yù)算編制，把各項目標具體化，必須進一步將各項預(yù)算指標分解落實到各責任部門或責任人。預(yù)算編制為實際行動提供控制的標準；控制的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關(guān)鍵意義的進行控制。如為實現(xiàn)預(yù)算利潤目標，控制的關(guān)鍵點是銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大的費用成本?？刂茖ο蟛⒉皇鞘挛铿F(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢。如對于我們公司來說，控制原材料國產(chǎn)化的進程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應(yīng)變能力的提高。

四、預(yù)算管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

公司內(nèi)各職能部門是預(yù)算管理的基本單位，負責本部門責任范圍的預(yù)算編制和執(zhí)行。公司設(shè)預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算管理及制度建設(shè)。財務(wù)部是日常工作機構(gòu)，負責預(yù)算編制的組織及預(yù)算的匯編工作。預(yù)算批準的最高權(quán)力機構(gòu)是董事會。制度建設(shè)是預(yù)算管理有效性的保證，其中通過授權(quán)明確責任，防止工作推委或扯皮，這是預(yù)算控制有效性的關(guān)鍵一環(huán)。建立預(yù)算管理程序，包括預(yù)算編制程序和預(yù)算執(zhí)行控制程序。預(yù)算編制要組織與協(xié)調(diào)各部門共同進行。預(yù)算控制是協(xié)調(diào)、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先后次序及處理各部門之間關(guān)系的規(guī)定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。

五、預(yù)算管理的原則
預(yù)算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經(jīng)濟效益原則、動態(tài)管理原則。

責任制原則指對負責的工作范圍可控制事項負責。如我們把各責任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區(qū)域?qū)Ρ緟^(qū)域發(fā)生的可控制成本負責。

例外管理原則是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發(fā)生的情況往往與預(yù)算有出入。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)用刀具等用品特別節(jié)約，經(jīng)過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數(shù)量差錯。這是一種不合情理的節(jié)約。

于是公司重新修正公布了新的采購控制程序，并隨時檢查該程序的有效性。

有效性原則是指預(yù)算編制不要過于繁瑣，預(yù)算控程序要有可操作性，避免預(yù)算管理失效性。

經(jīng)濟效益原則是為控制所費與所得效益相比，后者應(yīng)大于前者。

總之，在實踐中，預(yù)算的執(zhí)行控制是最大的難點。如投資預(yù)算從批準預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行，期間時間跨度大，情況變化復(fù)雜，預(yù)算執(zhí)行偏差大，超預(yù)算執(zhí)行必須申請追加預(yù)算，有一定的批準程序·，否則，預(yù)算就沒有嚴肅性。對經(jīng)營預(yù)算要定期調(diào)整，因為市場環(huán)境在不斷變化，內(nèi)部狀況也在不斷變化，所以預(yù)算管理必須是動態(tài)性管理。我們于每年末調(diào)整后五年預(yù)算，對年度預(yù)算的執(zhí)行控制，于每季度末分析評價本季度預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)測調(diào)整年度內(nèi)后各季度預(yù)算，編制管理報告書，以指導(dǎo)下一階段工作。

預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題是編制足以反映現(xiàn)實的預(yù)算，避免預(yù)算過于繁瑣；劃定預(yù)算的控制責任，劃清各責任人的實際業(yè)績；注意防止各部門從本部門出發(fā)以預(yù)算目標取代企業(yè)目標；預(yù)算控制不是對現(xiàn)狀本身的控制，而是對發(fā)展趨勢的控制；做好預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較；預(yù)算責任必須落實到人；預(yù)算控制是激勵經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對預(yù)防偏差、糾正偏差所采取的措施。預(yù)算管理也有其局限性，預(yù)算是預(yù)算期前編制并獲得通過的，環(huán)境變化會影響預(yù)算的執(zhí)行效果，雖然，預(yù)算管理在企業(yè)管理中處于很重要的地位，但不能替代企業(yè)管理的全部職能。