全面預(yù)算是民營提升管理的最好辦法

全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

一、引言

全面預(yù)算管理起源于上個世紀20年代，是發(fā)達西方國家的企業(yè)為加強內(nèi)都管理和控制，提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而建立起來的一種管理系統(tǒng)。最初在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

上個世紀90年代中后期，全面預(yù)算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部份大型國有企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團從90年代中期就開始實施全面預(yù)算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家“世界級鋼鐵公司”的綜合競爭力排名中，寶鋼就位居第三位。

政府機構(gòu)也日益認識到全面預(yù)算管理對提高國有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度;2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當實行財務(wù)預(yù)算管理制度;2002年4月，財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預(yù)算管理這一科學的管理工具已在我國國有企業(yè)進入到規(guī)范和實施階段。

民營企業(yè)目前作為中國國民經(jīng)濟的重要組成部分，目前產(chǎn)出已經(jīng)占到中國經(jīng)濟總產(chǎn)出的50%左右，但全面預(yù)算管理在民營企業(yè)的應(yīng)用還很薄弱。

二、民營企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性

目前中國民營企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進入了一個新的階段，最主要的特征是民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，根據(jù)全國工商聯(lián)2004年的調(diào)研結(jié)果：2003年度營收總額50億元以上的民營企業(yè)已有46家，營收總額5億元以上的民營企業(yè)則已經(jīng)有638家。

民營企業(yè)規(guī)模的擴大，使得民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化的趨勢十分明顯，位列中國民營企業(yè)500強的公司基本上都是集團公司，民營企業(yè)500強公司名稱中有“集團”字樣占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投資公司，同時民營企業(yè)500強中大部分企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都在三個以上，呈現(xiàn)出很強的多元化經(jīng)營的特點。

在組織機構(gòu)集團化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化的作用下，民營企業(yè)的管理也日趨復(fù)雜，原來創(chuàng)業(yè)期的管理模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。這一管理模式的特點是：權(quán)力高度集中于家族成員手中，特別是老板手中，老板既是決策者，又是執(zhí)行者，老板事無巨細，一抓到底。這種管理模式在企業(yè)規(guī)模小的時候，有其優(yōu)越性，憑著老板“拼命三郎”的干勁、對市場敏銳的洞察力和強烈的成功欲望，企業(yè)發(fā)展很快。

但在企業(yè)規(guī)模大到一定程度，尤其是在業(yè)務(wù)多元化和組織結(jié)構(gòu)集團化之后，管理復(fù)雜性就遠遠超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具對企業(yè)進行管理。但采用什么樣的管理工具呢?筆者認為針對民營企業(yè)目前發(fā)展的新趨勢，建立全面預(yù)算管理體系是最佳選擇，這是因為全面預(yù)算管理具有其他管理工具所不具備的優(yōu)點：

1.能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接

對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理是企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段的要求，尤其是是對于多元化的民營集團企業(yè)來說，制定并實施正確的戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，正確的戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略執(zhí)行能力是現(xiàn)階段民營集團企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的法寶。全面預(yù)算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略最有效的工具，全面預(yù)算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的一系列管理過程。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。因此全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合集團化和多元化的民營企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。

能夠很好地與績效管理體系配套和銜接

盡管民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，但大多數(shù)民營企業(yè)并沒有建立的有效的績效管理體系，績效考核時，基本上依靠老板的主觀感覺，并以老板發(fā)年終紅包的方式體現(xiàn)激勵，這種在企業(yè)規(guī)模小的時候，老板的主觀感覺往往比較準確，因而這種方式也能起到很好的激勵作用，但隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這種方式則難以為續(xù)，需要建立一套科學有效的績效管理體系來解決員工激勵過程中的“公開、公平和公正”問題，而要解決這個問題，關(guān)鍵是是要有一個有效的衡量員工實際工作業(yè)績的清晰的量化的標準。盡管不少民營企業(yè)都試圖建立一個更合理的績效管理體系，但由于缺乏清晰的量化的績效衡量標準，使得民營企業(yè)的績效管理往往起不到實際激勵的效果，反而在員工之間造成震蕩，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。全面預(yù)算管理通過各種預(yù)算目標清晰地提供了績效評估的量化標準，再輔以其他考核指標，為民營企業(yè)建立一套科學有效的績效管理體系奠定了基礎(chǔ)。

有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立，分別由董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會形使，即由股東選出的董事會對公司重大事務(wù)進行決策，由董事會聘請的經(jīng)理層負責執(zhí)行決策，監(jiān)事會則負責對董事會的決策和經(jīng)理層執(zhí)行決策過程進行監(jiān)督，同時為了使董事會能夠進行更加有效地進行科學決策，董事會一般要設(shè)立專業(yè)委員會，專業(yè)委員會由董事會成員、企業(yè)內(nèi)部人士和外部專家組成，為董事會提供決策支持。目前盡管大多數(shù)民營企業(yè)盡管也基本上按照公司法的規(guī)定，建立了董事會、專業(yè)委員會、監(jiān)事會，但由于沒有合適的管理工具，使這些機構(gòu)基本上沒有發(fā)揮實質(zhì)作用。全面預(yù)算管理全面劃分了董事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層和監(jiān)事會在全面預(yù)算管理中的職責，具體落實董事會、專業(yè)委員會、監(jiān)事會、經(jīng)理層乃至每個部門及員工的權(quán)、責、利關(guān)系，明晰他們各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域，從而使民營企業(yè)集團內(nèi)部各委托代理層次的權(quán)、責、利關(guān)系得以理順，有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。