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企業(yè)中知識主管（CKO）的工作職責和工作內容

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知識主管的工作職責

如何利用公司專長，整合企業(yè)有限資源與人力，知識主管工作不只在知識管理方面，更要結合企業(yè)營運與電子商務，做未來全面競爭規(guī)劃，發(fā)掘、整理、分享與應用知識。知識主管的核心工作任務就是規(guī)劃及實施知識管理，可分為四大類。 1．取得支持。在規(guī)劃項目時，知識主管必須先和資深經理人會談，找出哪些是影響力最大且最廣受支持的機會。運用知識來改變競爭基礎的期望愈高，就愈值得高級主管的注意，然而資深經理人卻往往不是很喜歡談論知識管理這類抽象的概念。要達到這項目標的訣竅在于促使他們用自己的語言來思考知識。自1996年起擔任聯(lián)合利華公司知識發(fā)展部主管的史密斯(David Smith)發(fā)現(xiàn)，他必須使用同事的語言而非他自己的語言進行溝通。“在跟公司高層主管會談以及了解他們對討論主題的看法時，最好不要使用知識管理這個詞。相對地，你要詢問他們，我們目前在創(chuàng)新或在汲取教訓方面的表現(xiàn)如何。”借由詢問高級主管這類問題，史密斯發(fā)現(xiàn)知識管理提案有助于解決專用化學藥品部門的三個問題：它的研發(fā)經費比競爭者高，但價格卻沒有相對較高；它免費提供客戶改善流程的知識；不同單位之間有工作重疊及重蹈覆轍的情形。 2．執(zhí)行提案。知識主管提出的項目通常會影響正式的組織二一例如提升項目團隊效率，或協(xié)助擔任要職者做出更為適切的決定。但這些項目也可能會刻意強化非正式組織的功能，例如加強潛在網(wǎng)絡之間連結，并鼓勵這類網(wǎng)絡蓬勃發(fā)展。在知識主管用知識透鏡放大這些網(wǎng)絡與績效之間的關聯(lián)以前，高級主管通常無視于這些非正式社群的存在。ICL的蘭柯發(fā)現(xiàn)，只要使用正確的工具，這類非正式社群就能自我成長。她的第一個工具是建立企業(yè)內網(wǎng)絡，讓20個業(yè)務單位各自擁有網(wǎng)頁，但剛開始時，并沒有多少人利用這項工具。但是這個企業(yè)內網(wǎng)絡經過修改，可協(xié)助不同單位員工解決共同問題之后，短短一年內，就有300個這類實務型社群(COm—munities of practice)開始使用企業(yè)內網(wǎng)絡，包括項目團隊、客戶團隊、技能開發(fā)社群，和臨時性的特殊利益群體，例如遍布在七個國家、但都想了解數(shù)字簽名的35名員工。這些社群可以自行決定成立的時間、成員以及發(fā)表的內容；蘭柯只是提供工具，使這些互動能夠輕易地進行。 3．獲得資源。知識管理項目不僅需要核心知識管理團隊成員的努力，也需要與知識管理相關的業(yè)務單位成員之貢獻。但是各單位主管不一定會認同長期項目的價值。美國化學廠商Monsanto的SusanWelsh發(fā)現(xiàn)一項解決此問題的有趣方法。她先就各項目的目標和里程碑與業(yè)務單位達成共識，然后利用總公司提撥的小額經費作為種子基金，開始推動項目。接著征聘人員直接從事項目，而非加入知識管理部門，以更加吸引優(yōu)秀人才加入。這些新進人員直接負責項目成敗，但是他們的真正主管是Su—san Welsh，跟所屬業(yè)務單位的關系反而較淺，直到這些業(yè)務單位對項目的價值具有充分信心后，再接掌項目管理工作與負擔所有的支出。核心知識管理部門最重要的角色通常是扮演意見交換站，把外界的知識轉移至項目內，再從一個項目轉移至另一個項目，而非扮演項目的人力資源庫。 4．評估進展。要評估知識與績效之間的關系并不容易，因為業(yè)績成果牽涉到太多其他的因素。因此，對大多數(shù)的組織而言，要落實無形資產的估算，在理論與實際之間還有一段距離。然而，Saba人力資源與知識軟件專家的學習長Brook Manville已經開始追蹤可行的評估標準，例如取得技能的時間、上市速度、響應客戶需求的時間、符合法規(guī)的情況與取得證照的情形、與業(yè)績目標的一致性、客戶專員的平均營收貢獻、員工留置率與客戶續(xù)留率等。他解釋說：“我們很難說知識管理是促成這些結果的惟一因素，但是只要加以追蹤，應該就會發(fā)現(xiàn)知識管理能產生正面的影響。”

知識主管的工作內容

由于CKO是一個全新的工作職位，一般意義上的工作說明書根本不存在，不同企業(yè)對他們的具體要求不盡相同。在目前少數(shù)已經擁有知識主管頭銜的公司中，根據(jù)企業(yè)知識管理系統(tǒng)的架構，CKO的主要工作內容可大致歸納為以下幾點，基本上可代表現(xiàn)階段企業(yè)在知識管理工作的內涵：
1．創(chuàng)建學習型組織：配合企業(yè)文化，將公司建立成為學習型組織，根據(jù)職務與工作任務來規(guī)劃教育重點，外聘及培養(yǎng)講師，制作講義與教材，落實
知識管理與應用，讓所有員工能真心向學，樂意分享知識，成為知識工作者(Knowledge worker)。
2．培養(yǎng)管理人才：利用現(xiàn)有人力資源，根據(jù)知識分類管理培養(yǎng)知識管理師，以便知識整理、匯總、管理與應用。
3．建立知識庫、經驗庫和人才庫：企業(yè)有很多知識是隱性的，如何把知識透明化、標準化，建立知識庫、經驗庫和人才庫，制定標準流程與作業(yè)，定期整理知識，事前更要仔細規(guī)劃。
4．規(guī)劃網(wǎng)絡應用環(huán)境：知識流通要善用網(wǎng)絡，如局域網(wǎng)絡Local Area Network、企業(yè)內部網(wǎng)絡Intranet與網(wǎng)際網(wǎng)絡Internet，讓員工能快速取得所需知識。促進組織內知識的分享與交流，協(xié)助個人與單位之知識創(chuàng)新活動。
5．情報收集：情報首重正確與速度，收集情報可掌握先機，了解發(fā)展趨勢，是不能忽略的工作。
6．扮演企業(yè)知識的守門員：適時引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流。
7．指導組織知識創(chuàng)新的方向：自企業(yè)整體有系統(tǒng)的整合與發(fā)展知識，強化組織的核心技術能力；應用知識以提升技術創(chuàng)新、產品與服務創(chuàng)新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對于企業(yè)的貢獻。
8．形成有利于知識創(chuàng)新的企業(yè)文化與價值觀：促進組織內部的知識流通與知識合作，提升成員獲取知識的效率，提升組織個體與整體的知識學習能’力，增加組織整體知識的存量與價值。

9．全方位知識管理：從上游材料廠商、企業(yè)經營信息、客戶需求與問題反應、研發(fā)、業(yè)務、生產品管理和服務部門的知識整合與改善，進而提供決策分析信息與知識研發(fā)方向。 

發(fā)布：2007-03-24 17:42    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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