企業(yè)信息化建設(shè)根本是做好規(guī)劃

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規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定

在ERP的熱浪之中，ERP被看成是企業(yè)信息化的核心和基礎(chǔ)，必須經(jīng)歷過購買了erp系統(tǒng)企業(yè)好像才與信息化沾上了邊。我們認(rèn)為信息化遠(yuǎn)比ERP的內(nèi)涵和外延都要大得多，運(yùn)用信息技術(shù)到企業(yè)的管理之中，甚至因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)而產(chǎn)生的變革都與企業(yè)信息化有關(guān)，絕對是一個(gè)長期的投資任務(wù)。

企業(yè)的信息化規(guī)劃為企業(yè)描繪出發(fā)展的前景，分步實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。信息化戰(zhàn)略布局的思想，更是企業(yè)信息化逐步成功的保障，人力資源、資金準(zhǔn)備、教育培訓(xùn)等方方面面的發(fā)展，才能逐步地推進(jìn)信息化，完成企業(yè)在信息化方面的轉(zhuǎn)變。

在看到ERP受到普遍批評的時(shí)候，大家都在思考企業(yè)信息化的問題，總結(jié)起來信息化規(guī)劃和CIO工作機(jī)制成為關(guān)鍵瓶頸。ERP不再是信息化的所有，而只是其中的一環(huán)，這樣的理解和認(rèn)識體現(xiàn)了對企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思考，也體現(xiàn)出信息化是一個(gè)需要總體規(guī)劃、分步實(shí)施，分階段才能完成的長期投資任務(wù)。

無論哪一方面的企業(yè)戰(zhàn)略都要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定、資源整合、戰(zhàn)略部署，企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，分解出來的子目標(biāo)，從哪里著手進(jìn)行，需要整合那些資源，都需要CIO給予仔細(xì)研究。信息化規(guī)劃更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面，而戰(zhàn)略布局則包括了突破的方向，在資源積累和發(fā)展趨勢上不斷增添能量，最后企業(yè)的信息化也就是水到渠成的事情了。

粗略地分析可以看出，企業(yè)信息化戰(zhàn)略布局需要圍繞建立動(dòng)態(tài)的環(huán)境跟進(jìn)機(jī)制、投資效益評估機(jī)制、企業(yè)瓶頸分析機(jī)制、人員儲備機(jī)制、流程變革機(jī)制，這些動(dòng)態(tài)的機(jī)制更是企業(yè)信息化布局的核心，因?yàn)樾畔⒒繕?biāo)本身就會(huì)隨著技術(shù)的發(fā)展而演變，惟有以變應(yīng)變才能做好信息化這項(xiàng)工作。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別本來也就在于其調(diào)整適應(yīng)性上，戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，首先需要進(jìn)行布局、造勢，資源整合到一定的條件是才能采取行動(dòng)，過程比較長、邊輸液比較多，應(yīng)變的可能性更大。因此，我們把CIO在信息化方面首要任務(wù)看成是進(jìn)行布局。

規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定

企業(yè)的發(fā)展是有客觀規(guī)律的，企業(yè)信息化的過程也不例外。中國的民族精神的確是非常積極向上的，制定目標(biāo)、進(jìn)行規(guī)劃時(shí)最喜歡有跨越式發(fā)展的想法，別人坐汽車出發(fā)了自己就坐火車去追，別人坐火車出發(fā)了自己就要坐飛機(jī)去追。這種理念得以支持的基礎(chǔ)是建立良性循環(huán)，在能力資源積累到可以超越的時(shí)候才能講超越。

進(jìn)行企業(yè)信息化的戰(zhàn)略布局，可以采用上面這種思路，從行業(yè)先進(jìn)企業(yè)那里找到標(biāo)桿。參考他們的在信息化方面的投資、在人力資源上的安排、在系統(tǒng)建設(shè)上的選擇，來設(shè)定自己的目標(biāo)完成自己的規(guī)劃。

挖掘企業(yè)利潤點(diǎn)

在企業(yè)診斷上，最常用的是木桶理論，總把目光放在所謂的企業(yè)管理瓶頸上，所有的變革都以管理瓶頸為焦點(diǎn)來進(jìn)行。實(shí)際上不同企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)點(diǎn)是存在明顯差異的，成功的企業(yè)家更把精力放在利潤點(diǎn)上，比如石化、冶金、紡織等行業(yè)原料采購對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)是超過生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的，在采購方面的投入對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)才最大，其他方面甚至可以通過對外合作來加以平衡。

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略觀念來講，資源更應(yīng)該放在對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)最大的方向上，信息化的目標(biāo)也應(yīng)該與這種戰(zhàn)略觀念相配合。也就是說，CIO在處理的戰(zhàn)略布局問題，需要深入分析的是企業(yè)的經(jīng)營模式，及這種模式下的利潤貢獻(xiàn)點(diǎn)，牢牢把握這個(gè)環(huán)節(jié)才是最好的規(guī)劃方向。

把握利潤點(diǎn)這種思想實(shí)際上是傳承于帕累托的20/80原則的，在客戶關(guān)系管理中，這個(gè)原則得到了比較好地運(yùn)用。在企業(yè)的信息化發(fā)展上，這個(gè)原則也應(yīng)該是投資決策的一種指導(dǎo)原則。利潤與投入本來就是孿生兄弟，在企業(yè)的利潤獲取方面得到有效投資之后，企業(yè)利潤就能上升，進(jìn)行企業(yè)管理變革就能獲得動(dòng)力和支持，信息化的進(jìn)程就能得到加快。我們相信在企業(yè)信息化戰(zhàn)略布局中，挖掘企業(yè)利潤點(diǎn)比挖掘管理瓶頸更為重要。

推動(dòng)管理變革

世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，給企業(yè)的運(yùn)作帶來了效率、質(zhì)量、信息等多方面的挑戰(zhàn)，許多關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的討論和實(shí)踐在幫助企業(yè)獲得競爭的勝利。企業(yè)在流程重組的思想幫助下，完成向以客戶為中心、以業(yè)務(wù)為中心、以流程為中心的轉(zhuǎn)化，信息化的進(jìn)程實(shí)際在推動(dòng)這些變化的發(fā)生，同時(shí)也是支持這些變化的最新手段。

業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)信息化本身就是相輔相成的兩個(gè)發(fā)展方面，都在幫助企業(yè)提升競爭力，而且他們就像一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面的兩員大將，彼此合作則成，彼此分離則敗。所以，在企業(yè)信息化的戰(zhàn)略布局中，CIO還要注意推動(dòng)企業(yè)的管理變革，為信息化的成功進(jìn)行準(zhǔn)備。

一般來企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是由各管理部門制定的，有些企業(yè)設(shè)立了企管部對企業(yè)的管理流程進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)整，而有的企業(yè)把這任務(wù)交給了各個(gè)職能部門，IT主管原來并不參與這些管理職能劃分或者流程設(shè)定，信息化只是業(yè)務(wù)管理中的一種技術(shù)工具。

CIO工作機(jī)制實(shí)際上要改變這樣的管理觀念，信息化不僅僅是作為技術(shù)手段出現(xiàn)，以信息化為基礎(chǔ)的管理體系在企業(yè)的流程管理中同樣發(fā)揮著巨大作用，作為戰(zhàn)略布局的一個(gè)環(huán)節(jié)，CIO要以堅(jiān)定的決心來參與企業(yè)的流程變革，把合并在一起的目標(biāo)作為信息化的方向。

戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，隨著社會(huì)分工的進(jìn)一步明細(xì)，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境有了很大的變化，最為典型的是第三方物流、資源外包、供應(yīng)鏈關(guān)系成為企業(yè)在發(fā)展中必須關(guān)注的方向。全面的投資幾乎是不可能的，企業(yè)越來越把建立戰(zhàn)略合作關(guān)系轉(zhuǎn)化成為增強(qiáng)自己的核心競爭力。

在信息化方面更是一個(gè)持續(xù)的投入，一方面企業(yè)已經(jīng)可以吸納一些專業(yè)人士來建立自己的信息管理系統(tǒng)，另一方面信息系統(tǒng)的規(guī)模越來越大，從MRP到MRP-II、從MRP-II到ERP，在ERP與CRM、SCM等集成信息管理系統(tǒng)之后，這種應(yīng)用規(guī)模和復(fù)雜度便非常需要專業(yè)公司的支持，信息產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化程度變化比企業(yè)的預(yù)期要快得多。

正是這種差異導(dǎo)致企業(yè)難以把握信息化項(xiàng)目是否能獲得成功，開始借助于外部的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)自己的信息化目標(biāo)。當(dāng)一種投入是長期的，而且需要與外部建立長期的合作關(guān)系時(shí)，幾乎都會(huì)轉(zhuǎn)化為一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略問題。具有強(qiáng)大信息處理能力的企業(yè)很容易成為供應(yīng)鏈中的核心者，因?yàn)楣?yīng)鏈的運(yùn)作已經(jīng)與信息流分不開了。

思維路線

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的確有許多理論在指導(dǎo)，把研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、品牌、人力資源及信息化都割裂開來，分別冠以一個(gè)個(gè)的企業(yè)戰(zhàn)略方案的確有不妥之處，需要有更整體的觀念來看待企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

提出信息化發(fā)展戰(zhàn)略，重視企業(yè)信息資源的規(guī)劃，是對這些年眾多企業(yè)在信息化方面投資方法的一種反思。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國在信息化方面的投資達(dá)80億元，而成功率卻只有10%。怎么看待這個(gè)問題，給重視信息化的企業(yè)提出了明確的挑戰(zhàn)。把信息化與企業(yè)的運(yùn)作，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，至少為信息化提供了新的思路。

目前，企業(yè)不再把ERP當(dāng)成是信息化的終點(diǎn)，而是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的思想提出了不斷革新的思想。

宏觀考慮

當(dāng)前，ERP產(chǎn)品和項(xiàng)目遭到了廣泛的批判。之所以出現(xiàn)這樣的局面，是因?yàn)榍皫啄晏^強(qiáng)烈地把ERP與企業(yè)信息化劃上了等號。事實(shí)上，即便企業(yè)選擇了ERP產(chǎn)品，實(shí)施了ERP項(xiàng)目，企業(yè)中仍然還有許多需要信息化的內(nèi)容，而ERP系統(tǒng)并沒有完全淘汰掉一些小的應(yīng)用系統(tǒng)，繼續(xù)存在信息孤島現(xiàn)象。

所謂信息化機(jī)制就是要為企業(yè)建立參考系，知道在信息化這方面企業(yè)應(yīng)該往哪個(gè)方向走，以多大的投入才合理，信息化對企業(yè)的運(yùn)作、對企業(yè)的競爭力到底有多大價(jià)值，并且持續(xù)地進(jìn)行檢查，建立一種響應(yīng)模式，對外部環(huán)境的變化及時(shí)反映，調(diào)整在信息化方面的投入。

資源與整合

因此信息化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)是跟蹤行業(yè)信息化的發(fā)展方向，把目標(biāo)和規(guī)劃建立在與信息化發(fā)展水平相一致的層面上。當(dāng)軟件公司還沒有產(chǎn)品很好地支持物流概念時(shí)，有的企業(yè)就用上千萬元的投入來建立自己的物流體系，如果做信息化試驗(yàn)的話，應(yīng)該是軟件公司和企業(yè)都要投入，都要冒風(fēng)險(xiǎn)的，對軟件公司的產(chǎn)品儲備有貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)的投入應(yīng)該更低才對。

這些例子和分析中，對信息化布局來講。其實(shí)更是策略方面的考慮，進(jìn)行長期的規(guī)劃、設(shè)定好信息化的目標(biāo)是必需的，執(zhí)行得好的話，才能收到多、快、好、省的局面。認(rèn)識不清的話，就會(huì)成為試驗(yàn)臺，付出越多，試驗(yàn)效果反而越差。

人力資源整合

信息化的確是高科技含量的技術(shù)革命，對人才的素質(zhì)也有相應(yīng)的要求，因此在對企業(yè)的信息化水平測評中，人員素質(zhì)、信息主管的職位設(shè)置被看成是重要的指標(biāo)。CIO的信息化戰(zhàn)略布局也就離不開對人力資源結(jié)構(gòu)的思考，這種觀點(diǎn)也與企業(yè)的知識管理體系一脈相通。

在人力資源整合上，有三個(gè)方面的工作可以做。

*企業(yè)內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)自然是首要的部分，CIO并不能在光桿司令的狀況下把企業(yè)的信息化搞好，帶出一支隊(duì)伍是關(guān)鍵保證，要關(guān)注到這支隊(duì)伍的知識結(jié)構(gòu)、個(gè)性特點(diǎn)、工作經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)能力等方面，從領(lǐng)導(dǎo)資源的角度來分析這支隊(duì)伍的能力。

*第二個(gè)方面是企業(yè)整個(gè)員工隊(duì)伍，要通過不斷地溝通，對人事部門施加影響，招聘高素質(zhì)的管人員，在教育不斷普及提高的環(huán)境下，大專學(xué)歷已經(jīng)是最基本的入門條件，如果安排了一批只能完成數(shù)據(jù)錄入，不能適應(yīng)流程管理要求的人員隊(duì)伍，企業(yè)信息化的期望可能便會(huì)落空，高效的決策體系也就不能真正建立起來。

*第三個(gè)方面是企業(yè)外部的咨詢顧問隊(duì)伍，在專業(yè)化分工越來越分明的經(jīng)濟(jì)格局下，企業(yè)不可能也沒有必要配備所有方面的管理專才，企業(yè)所進(jìn)行的組織變革、信息化方案都可以在外部資源的幫助下得以有效配置，企業(yè)則應(yīng)該把目光放在為自己創(chuàng)造最大利潤的管理點(diǎn)上進(jìn)行人力資源的投入。

業(yè)務(wù)流程整合

信息化的另一個(gè)約束產(chǎn)生于職能管理架構(gòu)，職能部門之間經(jīng)常性地在討論工作的分工問題，部門間的溝通模式是，從一個(gè)部門的下級向上級報(bào)告，上級之間再溝通，下級之間才進(jìn)行合作。與信息化相配合，更高效的管理模式是以流程管理為基礎(chǔ)的，在信息化平臺下，企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、資金等資料被及時(shí)分享給相關(guān)人員，只需要按照流程所確定的線路，對需要發(fā)出的指令進(jìn)行檢查、審批就可以了，責(zé)任體系發(fā)生了重要的變化。

無論是進(jìn)行流程優(yōu)化還是進(jìn)行流程重組都是符合這樣的管理觀念的，因此我們可以看到信息化的實(shí)踐中，要求把BPR和ERP結(jié)合起來進(jìn)行。建立以流程管理為中心的企業(yè)管理體系，并不需要等待推進(jìn)信息化項(xiàng)目的時(shí)候才進(jìn)行，從管理角度先進(jìn)行分析、研究，像建立ISO體系一樣進(jìn)行的話，對信息化的推動(dòng)和觸動(dòng)更大。

可以相信，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的整合是信息化的一項(xiàng)戰(zhàn)略部署，通過流程優(yōu)化或重組可以為信息化鋪平道路，在流程管理的研究分析中，也更能發(fā)現(xiàn)信息流的順暢對整個(gè)企業(yè)管理的價(jià)值，可以促使企業(yè)下決心在信息化方面投資，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)信息化實(shí)際上極大地推動(dòng)了企業(yè)以流程為中心的管理變革，原來只是向上級主管負(fù)責(zé)而出現(xiàn)的效率低下、推諉扯皮的現(xiàn)象在流程管理體系能夠得到消除，而信息共享機(jī)制是有效推行流程管理的基礎(chǔ)。