從聯(lián)想變局看跨國并購

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    從聯(lián)想變局看跨國并購

    柳傳志重出江湖引發(fā)各種評論。是因為聯(lián)想賠錢？還是楊元慶引咎降級了？我看都不是，聯(lián)想變局是企業(yè)跨國并購的整合升級，也是楊元慶到位了。從柳傳志的角度看，如果說當年楊元慶出任董事長是“扶上馬”，今天楊元慶出任CEO就是“送一程”。

    企業(yè)家是市場經(jīng)濟的稀缺資源，企業(yè)家這個詞的英文和德文的原意就是“承擔風險的人”，而一般人性是厭惡風險的。出于對風險的承擔，企業(yè)家驅(qū)動的企業(yè)經(jīng)營總是在挑戰(zhàn)市場的邊界，這就要跨越國界；挑戰(zhàn)產(chǎn)品的邊界，這就是技術(shù)創(chuàng)新；挑戰(zhàn)人性的邊界，這就是品牌服務。在這三個邊界面前，企業(yè)家的使命感其實來自于對風險的挑戰(zhàn)，我們說聯(lián)想是一個負責任的企業(yè)，因為其所追求的是超越人的極限。

    “高危動作”

    1月12日我們在一檔電視節(jié)目中談聯(lián)想變局，并購專家陳明健說：柳傳志+楊元慶是1+1=2，聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務卻是1+1=11?？鐕①徳谄髽I(yè)經(jīng)營中屬于“高危動作”，所以首任董事長就像雜技演員一樣，背后有一根隱形的保險鋼絲。在楊元慶任董事長的時候，柳傳志的角色就像那根保險鋼絲一樣，因為合并雙方這兩個“1”此時還是分離的，并購失敗的風險隨時存在。在企業(yè)的并購交易中，策劃易，執(zhí)行慢，整合難。策劃需要的是機會和膽識，執(zhí)行關(guān)注的是專業(yè)和細節(jié)，而整合才是“1+1=11”的關(guān)鍵。從這個意義上說，聯(lián)想變局即是并購整合的代價，又是合并雙方成為11的標志，因為只有聯(lián)想代表坐穩(wěn)CEO位置的時候，并購雙方才能凝聚為打不散的一家公司。

    并購后的整合難在哪里呢？跨國并購后整合成功的標準有三個：一是靜態(tài)的資產(chǎn)整合，二是動態(tài)的業(yè)務整合，三是精神的文化整合。靜態(tài)整合是專業(yè)人士的工作，動態(tài)整合是管理團隊的工作，而文化整合卻是戰(zhàn)略經(jīng)營的工作。讓兩支團隊整合為一個軍團并能轉(zhuǎn)戰(zhàn)四面八方，這才能實現(xiàn)跨國并購的戰(zhàn)略目標，成為一家真正的跨國公司。否則，就會像海爾的跨國經(jīng)營一樣，只有海爾公司的國際業(yè)務，卻沒有形成海爾跨國公司?？鐕驹诰裎幕媳仨毷浅絿业?，是經(jīng)濟全球化時代的一個新物種。

    順水推舟

    用現(xiàn)代跨國公司的組織理論來分析聯(lián)想變局，應該說是一個整合成功的案例。如果一開始就是柳傳志先生任董事局主席，楊元慶任CEO，幾乎可以判定并購必然失敗。還是用軍隊整編作戰(zhàn)為例，把兩支部隊整編為一個軍團，如果用其中一支部隊的軍官統(tǒng)領全軍，那就不是部隊整編，而是部隊收編，另一支部隊的官兵就會成為散兵游勇，既沒有血濃于水的團隊忠誠，也沒有令行禁止的職業(yè)習慣，軍隊的整編就會因此失敗。

    經(jīng)過三年的磨合之后，楊元慶先生正式到位直接領軍作戰(zhàn)了。整編后的聯(lián)想能否再上一個臺階呢？從并購的角度看，聯(lián)想并沒有賠錢，因為在“1+1=11”之后再退到8～9也是大賺。從經(jīng)營的角度看，賠錢不是最重要的，最重要的是聯(lián)想電腦在國內(nèi)和海外兩個市場的份額都在下降，這是對聯(lián)想團隊的挑戰(zhàn)。筆者站在旁觀者的立場看，既然已經(jīng)賠了，索性順水推舟，以虧損換市場份額，此時若急于扭虧而在市場份額上一退再退，反而得不償失。

    （本文作者系國金證券首席經(jīng)濟學家，同時供職于上海交大海外學院金融所）