ITIL（信息技術基礎架構庫）落地實施經驗

評估和流程設計屬于咨詢階段，詳細設計和交付是項目實施階段。一些企業(yè)或出于對項目成本的控制，或出于對項目成果的快速求成，通常會輕咨詢，重實施，或者根本不選擇咨詢。實踐證明，前期的調研、評估和詳細流程設計對交付符合企業(yè)實際情況的ITIL實施結果發(fā)揮必不可少的作用。

通過評估可以幫助企業(yè)建立愿景，對比現狀，并結合愿景找出差距，為后續(xù)的項目推進打下一個良好的基礎。通過流程設計幫助企業(yè)確定流程中的輸入、輸出、流程中的活動點，定義角色并確定職責。倘若不經過項目的咨詢階段，直接切入工具實施，對于小企業(yè)中極其簡單的IT管理尚可應付，一旦涉及到更多的人員和更復雜的流程，項目風險可想而知。

通過詳細設計和交付幫助企業(yè)將前期討論結果落實到工具的開發(fā)實施，同時培訓人員相關人員使用系統(tǒng)，真正將ITIL流程在實際環(huán)境中得到應用。

二． 選擇正確的流程實施切入點

ITIL框架中的IT服務管理包括十大流程和服務臺管理職能。企業(yè)在選擇實施ITIL的時候，應根據企業(yè)自身的復雜程度、信息化成熟度、應用水平狀況和企業(yè)對服務管理的需求程度，進行有針對性的實施。通常，流程實施切入點方法選擇有三類：

一類是單流程法，一次只實施一個服務管理流程。比如說從實施服務臺和事件管理開始，或是從變更管理流程開始。該類方法用于企業(yè)探索適合企業(yè)自身的IT服務管理方法，或是企業(yè)希望在最短的時間內急于改進企業(yè)的某類流程。

二類是多流程法。這種方法一般是為了實現企業(yè)的對IT服務管理綜合發(fā)展而使用。多流程法是實施IT服務管理流程最常用的方法。

三類是全流程法，即一次性實施、開發(fā)或改進所有十個核心服務管理流程和服務臺。這種方法能夠全面改造企業(yè)的IT服務管理流程，為企業(yè)帶去更全面更長久的效益。但顯然此實施方法具有高投入和高風險的特點，一般適用于IT服務管理較成熟的企業(yè)。

雖然實施方法有三類，但在實際案例中多采用多流程法做為IT服務管理建設的起步。首先，流程的改造將極大地改變企業(yè)員工原有的工作模式，在短期內一定程度上會給員工帶去極大的不適應。若采用全流程法，項目建設中人員和流程覆蓋面非常廣，高投入、高風險，企業(yè)對項目的期望也隨之非常大。若在推廣初期，企業(yè)發(fā)現見效不明顯，反而影響了流程在企業(yè)內部的應用，帶去負面的影響。

其次，若采用單流程法，則無法在流程實施中體現流程與流程之間的“協(xié)同”效應，見效不明顯，同時，整個IT服務管理建設的推進進度也會受到一定影響。

再次，根據20/80原則，通常20%的流程可以為企業(yè)帶去80%的收效。因此，目前企業(yè)多采用多流程法作為IT服務管理的起步，通過構建IT服務管理的長遠規(guī)劃，從最迫切的最容易得到收效的幾個流程入手，進行分步驟分階段的實施。實踐證明，這些企業(yè)的確收到了比較好的成效。而且，通常企業(yè)在獲得了一期項目流程實施的成功后，企業(yè)在進行二期、三期流程建設的時候，一方面，企業(yè)人員更有信心，另外企業(yè)人員在實踐中對ITIL具備了更多的認識和了解后，更容易在項目中獻計獻策、發(fā)揮作用。

三． 扶上馬，送一程

ITIL流程的要素包括輸入、輸出、活動點和角色。角色即為一頂帽子，一個人頭上可以帶多頂帽子，不同的角色在各自的流程中發(fā)揮作用。在實際上線推廣中，若將設計好的流程，開發(fā)的系統(tǒng)真正運作起來，需要將角色和崗位進行匹配。項目建設短期之內可以改造流程，提供工具，但人的素質在短期之內無法改變。也就是說，什么樣的角色戴在什么樣的崗位上，誰帶這些帽子，企業(yè)需要理清思路，采納最佳建議。同時，企業(yè)人員關于相關流程和技能的培訓也相當重要，相關人員需要熟悉流程，勝任流程角色。

流程的建設和完善是循環(huán)往復的過程，IT服務管理每個流程都強調“Plan-Do-Check-Action”。自項目啟動到項目建設上線，企業(yè)通常很好地完成了“Plan-Do”過程，但流程建設并非就此結束。企業(yè)若要不斷完善已有的流程，還需要持之以恒地做好“Check-Action”過程。因此，我們通過建立流程規(guī)則和考核機制，定義“KPI”指標，對流程執(zhí)行情況進行考量。同時，培養(yǎng)相關角色人員定期檢查流程，發(fā)現問題，以改進流程。

ITIL如何在中國落地？

ITIL的實施僅僅從微觀的角度考慮如何去做，把理念落實到實處還是不夠的。如何把西方的理念在中國落地實施？如何從宏觀的角度上去把握，并貫穿到實際的項目中去對于項目的成功至關重要。

每個企業(yè)都有自身特色的企業(yè)文化，更不用說中國企業(yè)的企業(yè)文化相比于西方的企業(yè)文化。如果在項目實施過程中，不因地置宜，一味實行簡單的“拿來主義”，必定會導致ITIL在企業(yè)實施推廣的“水土不服”。企業(yè)文化包括的內容很廣，包括企業(yè)IT整體的工作方式，領導和員工對IT服務管理的理解，考核機制、審核機制等等。結合實際經驗，通常需要以下幾方面進行考慮：

一． ITIL全民推廣

ITIL作為西方的理念，引入中國時間并不久。著手實施ITIL之前，首先要確保企業(yè)IT人員，上至領導，下至普通技術人員，了解并接受ITIL，這需要理念培訓和宣貫的過程。企業(yè)人員在了解ITIL后，結合企業(yè)IT現狀，形成一套結合企業(yè)自身的對ITIL的認識。至關重要的一點是，在整個項目實施中，企業(yè)IT人員不僅僅是一個參與方，更多的時候在接受和了解了理論后，能夠提出符合自身企業(yè)實際現狀的觀點，出謀劃策，確保項目咨詢中設計出來的流程是可行的，是可在企業(yè)內部真正落地的，而不僅僅是空降流程。

同時，領導的支持對于項目的成功也非常關鍵。企業(yè)“一把手“作為企業(yè)的掌舵人，在很多時候起到關鍵的決定權的作用。“一把手”的支持為項目的推進，尤其是項目的推廣上線起到關鍵性的作用。

二． ITIL流程規(guī)則的制定

IT服務管理的目標之一是提供有質量的有效率的IT服務，而服務質量的保證少不了流程規(guī)則、監(jiān)管、審計機制的定義。

在流程定義中，需要結合流程控制點定義流程規(guī)則，而流程規(guī)則的具體內容不能生搬硬套西方的經驗，需要結合中國企業(yè)情況，制定符合企業(yè)自身管理的規(guī)則，來保證流程的順暢進行。

ITIL在中國落地實施案例－ITIL 在銀行總控中心的應用

ITIL 作為最佳實踐理念，貴在活用。這幾年，我們在銀行、電信和制造業(yè)都有了不少成功的實施案例。根據IT管理范圍、管理對象的不同，服務管理建設可謂各具特色。就銀行業(yè)ITIL實施而言，ITIL在銀行總控中心的應用是一個非常有特色的案例?？偪刂行牡慕ㄔO包括大量的基礎建設，但如果只強調基礎建設，那只是堆砌設備和投資?？偪刂行囊玫礁咝н\作，需要引入好的管理理念、流程和角色的支持。ITIL在銀行總控中心的應用把IT服務實施中涉及到的三個要素－人、流程和技術的結合發(fā)揮到了極致。除了通常意義上我們在項目實施過程中要考慮的流程的設計和應用的設計，在銀行總控中心的應用中又增加了新的考慮點：

一． 流程和物理環(huán)境的集成設計

銀行總控中心具有相對復雜的物理環(huán)境，其中包括監(jiān)控、大屏顯示、音響報警。

通過流程管理平臺和監(jiān)控系統(tǒng)的集成，可以將總控中心環(huán)境中各監(jiān)控工具所發(fā)現的經過關聯(lián)過濾后的事件（網絡、系統(tǒng)、環(huán)境等）自動進入事件管理流程，相關人員進行追蹤解決。

通過流程和大屏的集成，可以根據流程中不同的事件在大屏上動態(tài)觸發(fā)進行切換。例如，根據人眼對于大屏關注重心的不同，事先科學地定義大屏顯示模式；根據環(huán)境中事件發(fā)生的實際情況，自動切換大屏的顯示狀況。由此，保證了大屏幕上顯示的數據或拓撲圖不僅是實時數據，同時，根據實際物理環(huán)境的情況，將最值得關心，最需要引起重視的數據信息在大屏上得以展現。

通過流程管理平臺和音響報警的集成，可以定義不同的事件觸發(fā)不同的報警。

二． 人的設計

銀行總控中心的人員和其他數據中心相比，有一定的特殊性，他們不僅扮演傳統(tǒng)流程設計中角色的職能，比方說事件、問題的解決，還需要承擔一定的監(jiān)控和生產調度職能。在實際設計過程中，完整的總控中心人員建議不僅包括角色、崗位的定義，還包括人員在總控中心物理位置中的工位建議。

同時，人的設計不僅需要結合企業(yè)和行業(yè)的監(jiān)管要求、安全要求和審計要求，還需要結合用工制度等法律法規(guī)和以人為本的企業(yè)文化。

以上這些設計內容是銀行總控中心特色的IT服務管理所需要考慮的，而在ITIL中你無法找到相關的具體實施指導步驟。在我們將理論運用到實際環(huán)境的過程中，我們需要根據企業(yè)的實際情況，實際需求，創(chuàng)造性地建設性地做相應的突破。只有我們把人、流程、技術的結合發(fā)揮到了極致，只有我們充分結合好了中國的企業(yè)文化，ITIL這個西方引進的理論在中國才會真正地落地生根，真正為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

來源：賽迪網－網管員世界