ITIL的“三要”、“三不要”

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從案例描述的張主任及其單位的情況可以看出，張主任所處的是非常典型的“復雜IT運維環(huán)境”。該環(huán)境下IT運維體系的建設在我國現階段具有自己的特點和要求，也就是說具有中國特色和時代特點。這種環(huán)境下，要借鑒ITIL理念，更要汲取本土運維體系建設的經驗和教訓。筆者從2000年開始專注于運維管理領域，親歷或目睹了多個客戶建設IT運維體系的悲歡離合。希望這里總結的“三要三不要”對復雜IT運行環(huán)境下運行部門經理的工作有實際的參考意義。

那么，什么是“復雜IT運維環(huán)境”呢？這種環(huán)境下IT的運行維護管理工作有什么不同之處嗎？所謂“復雜IT運維環(huán)境”，是與中小型IT環(huán)境相對而言的。一般說來，復雜IT運維環(huán)境中IT系統(tǒng)所承載的均為關鍵業(yè)務系統(tǒng)：一旦出現問題，會給單位帶來較大的經濟損失和不良的社會影響；系統(tǒng)規(guī)模往往較大：一般是分布式網絡環(huán)境、少則數十臺高端生產服務器、成百數千臺業(yè)務終端、多套大型數據庫系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)、海量業(yè)務數據；該環(huán)境的運行維護部門往往是專門的信息中心、電腦部等，擁有數十上百專業(yè)的運行維護人員和較為完善的運行管理制度。

正如案例所說的，這樣的客戶很多都曾做過ITSM咨詢、系統(tǒng)監(jiān)控和流程電子化項目。您在Google上搜索“ITSM案例”，可以看多許多成功經驗的介紹。筆者在較大范圍內走訪過一些比較“成功”的用戶，做過一些較為深入細致的研究和分析，發(fā)現能夠在某些方面取得一定成效已經算是非常成功了，能夠全面落實的更為鳳毛麟角，很難見到。其中的經驗和教訓非常多，甚至多到了使人無所適從的地步。但我想告誡那些準備進行或正在進行運維體系建設的IT部門經理們，只要能夠做到下面所說的“三要三不要”，就基本能夠實現“行駛中換輪子”的目標。

找準靶子

明確目標和范圍，你先得知道ITIL里說的幾大流程對本部門到底是什么意思。例如粗略地說，ITIL事件、問題管理說的是用戶電話申訴和系統(tǒng)故障的處理過程的規(guī)范化管理，它不能代替專家解決技術難題；變更、發(fā)布管理說的是工程和系統(tǒng)割接申請和上線過程的規(guī)范化管理；服務持續(xù)性管理主要強調容災的常規(guī)演練過程管理等等。這樣你就會知道實施ITIL能做什么，不能做什么，你就能夠判斷先上什么，后上什么，你就能大體判斷有多大變化，有多大阻力。

把ITIL作為靈丹妙藥、指望其解決很多問題是不現實的，一次解決一、兩個管理問題就很不容易了。是想強調規(guī)范性還是靈活性？是想部門內員工受益還是系統(tǒng)的用戶受益？不同目標雖不完全沖突，但要想同時達到就有點不切實際了，而且會使執(zhí)行人員無所適從。所以找準一個核心目標對IT部門經理來說是最為關鍵的。

“用對干部”

確立了具體明確目標，然后就要“用對干部”了。一般來說，IT部門經理不大可能親自主刀進行具體操作，往往要指定一個項目負責人協(xié)調和負責具體工作。負責人員必須既有動力又有能力，才能夠協(xié)調和推動各項任務，達到預定的目標。因此，能夠代表部門經理的資深骨干具體負責往往是建設成功的前提保障。

用對人的另一個方面就是選擇好建設的乙方單位了。選到既上得廳堂、又下得廚房，既有高度又有深度，既能干又肯干的乙方單位也不是很容易的事。但沒有好的搭檔，指定的負責人就會孤掌難鳴，難收全功。

“買賣力道”

最后，在體系建設過程中，部門經理還必須幫助負責人理順部門內部的利益關系。大家都知道，ITIL體系建設對不同人員利益的影響是不同的，這種影響會使有些人起贊成和推動作用，有些人起牽制和阻礙作用。當然，這種牽制和阻礙會通過間接方式，從不同的渠道體現出來。

股票分析中有一個“買賣力道”的概念，用來衡量買賣雙方力量的大小。同樣，ITIL體系建設也必須進行“驅動力分析”，并調整和推行必要的利益格局，鼓勵正面推動因素，遏制負面制約因素。該項工作必須由作為一把手的部門經理親自落實。

與介紹ITIL經驗的各種文章相比，這里介紹的“三要”的特點是現實可行。它不要求IT部門經理學習高深的概念，工作內容是在IT部門經理的時間、精力和職權范圍內可以實現的，也是筆者與多位IT部門經理溝通交流的心得。下面所說的“三不要”是以前ITIL體系建設中常見的問題，希望IT部門經理能夠注意。

不要求大求全

如果您按照“要找準靶子”的建議花一兩天時間進行了思考，就會明白ITIL體系建設的艱巨性。求大求全往往是沒有經過仔細思考、不夠成熟的表現。

一般經驗是，一次能夠進行一到兩個流程建設是能夠落到實處的，同時進行四個、六個甚至十個流程的建設，其后果往往花了十倍的錢，落實的仍然是那一兩個，甚至一個都落實不了。結果騎虎難下，甚至眾叛親離。

不要迷信“咨詢專家”

這里說的權威首先就是ITIL本身。我們知道，ITIL只不過是歐洲IT運維管理經驗的總結，我們是拿來借鑒的，不是拿來崇拜的。結合本土文化“取其精華，去其糟粕”才是明智的做法。還有就是不能迷信“咨詢專家”，對待咨詢專家的正確態(tài)度應該是聽其言，觀其行，自己進行判斷和決策。

從抵制到離不開

凡事貴在堅持，ITIL體系改變的是員工的工作習慣和做事方式，推廣落實是受到各種責難和抵制是正常的。從抵制到習慣，從習慣到離不開往往是需要一段較長的時間的。

負責人長期投入精力跟進和督促體系的落實并進行持續(xù)改進是保證落實的關鍵，請乙方派出流程經理，協(xié)助進行長期的推廣落實和持續(xù)改進工作是彌補負責人時間精力和經驗不足的有效方法

來源：CIO時代網