企業(yè)CRM實(shí)施，呼吁管理制度的力量

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公司在CRM實(shí)施的過(guò)程中，過(guò)于依賴技術(shù)部門的力量，對(duì)客戶管理的作用和意義缺少全方位的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也缺少對(duì)整個(gè)客戶管理體系的規(guī)劃構(gòu)建，使得CRM上線缺少臨門一腳。

其實(shí)，類似的問(wèn)題在企業(yè)中比比皆是，特別是一些正在快速發(fā)展中的企業(yè)：公司高層已經(jīng)意識(shí)到信息系統(tǒng)的重大價(jià)值，但是，在如何推進(jìn)信息系統(tǒng)的實(shí)施方面不知如何用力。單純依賴IT部門的力量，使得推進(jìn)工作阻力較大。而IT部門在系統(tǒng)開放上面，很容易忽略業(yè)務(wù)部門的需求。

要解決這些問(wèn)題，絕非一朝一夕的事情，筆者結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾個(gè)方面的建議。

在CRM項(xiàng)目負(fù)責(zé)人張亞舟看來(lái)，“CRM系統(tǒng)能加強(qiáng)公司對(duì)客戶的精確管理，能提升公司對(duì)資源的整合能力，能協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷的精細(xì)管理?！痹掚m不錯(cuò)，但這些泛泛而談其實(shí)讓系統(tǒng)實(shí)施沒(méi)有了價(jià)值。CRM涵蓋的內(nèi)容是非常廣泛的，從營(yíng)銷管理到銷售管理再到客戶服務(wù)管理，都屬于CRM的范圍，但是每個(gè)企業(yè)都有自身特有的發(fā)展模式，所以針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)，CRM系統(tǒng)實(shí)施也應(yīng)有不同的內(nèi)容和意義。

案例中的銳朗貿(mào)易有限公司，是發(fā)展中的銷售型公司，公司通過(guò)CRM最希望解決的就是客戶資源分散，不能集中到公司層面的問(wèn)題。那么相應(yīng)的，對(duì)公司而言，客戶管理的重點(diǎn)是系統(tǒng)化、規(guī)范化，將零散的個(gè)人行為轉(zhuǎn)化為公司行為，將個(gè)人資源轉(zhuǎn)化為公共資源。對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言，客戶管理的目的是競(jìng)爭(zhēng)力的集中，就是實(shí)現(xiàn)從游擊隊(duì)向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)化。

對(duì)業(yè)務(wù)員而言，客戶管理的價(jià)值在于通過(guò)客戶資源有規(guī)則的透明化，擴(kuò)大自己的銷售機(jī)會(huì)，同時(shí)依靠公司的力量，對(duì)重點(diǎn)客戶進(jìn)行維護(hù)服務(wù)。

明確了客戶管理價(jià)值，對(duì)CRM系統(tǒng)實(shí)施的內(nèi)容就有了比較清晰的認(rèn)識(shí)。在這一階段，CRM應(yīng)該關(guān)注銷售管理功能的運(yùn)用，也就是在客戶信息集中的基礎(chǔ)上對(duì)銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行有序地管理。同時(shí)，通過(guò)對(duì)客戶的分類分級(jí)，挖掘重點(diǎn)客戶，以便對(duì)銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行管理的時(shí)候，合理匹配相應(yīng)的資源。

明確了CRM的價(jià)值和內(nèi)容，才是IT部門開始研發(fā)的時(shí)候。案例中系統(tǒng)開發(fā)過(guò)程雖然辛苦，卻不得不面對(duì)閉門造車帶來(lái)的尷尬。所以，技術(shù)部門在系統(tǒng)開發(fā)階段，應(yīng)廣泛聽(tīng)取來(lái)自各方面的意見(jiàn)，當(dāng)然，并不是說(shuō)系統(tǒng)開發(fā)完全被業(yè)務(wù)部門的需求所左右，而是在保證核心功能的同時(shí)，在界面、操作等方面盡可能滿足業(yè)務(wù)部門的要求。

管理制度先行

系統(tǒng)實(shí)施絕不僅僅是單純的IT問(wèn)題，CRM系統(tǒng)只能起到客戶管理的輔助作用，公司還應(yīng)該考慮出臺(tái)相應(yīng)的客戶管理的制度，完善整個(gè)客戶管理體系。

銳朗需要做的，首先是梳理客戶管理的制度體系，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的客戶管理制度； 其次，要建立客戶信息共享的規(guī)則體系，銳朗在CRM實(shí)施的過(guò)程中，僅僅從技術(shù)角度解決了客戶信息集中管理的問(wèn)題，卻沒(méi)有出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)則，所以員工對(duì)系統(tǒng)使用將會(huì)帶來(lái)的改變，并沒(méi)有全面的認(rèn)識(shí)。

其實(shí)，這些問(wèn)題是可以通過(guò)明確規(guī)則來(lái)解決的：比如，規(guī)定客戶信息錄入系統(tǒng)后，一定期限內(nèi)仍是錄入者的個(gè)人資源，但是如果超過(guò)該期限后沒(méi)有任何跟進(jìn)，就由系統(tǒng)轉(zhuǎn)為公共資源，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行資源的再分配。一方面能夠刺激內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，另一方面能更好地保持客戶，避免流失。

對(duì)于業(yè)務(wù)員而言，雖然某種程度上自己的客戶資源被共享，但是另一方面也可以得到其他業(yè)務(wù)員的客戶資料，其實(shí)是增加了業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，提高了員工對(duì)使用系統(tǒng)的興趣。

回歸一把手掌控

系統(tǒng)實(shí)施是一把手工程，但是在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，往往由于不懂系統(tǒng)、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。

到最后，仍是由技術(shù)部門擔(dān)任督促系統(tǒng)上線實(shí)施的角色，技術(shù)部門對(duì)于業(yè)務(wù)部門并沒(méi)有任何考核監(jiān)控的權(quán)利。但是卻要推動(dòng)業(yè)務(wù)部門改變現(xiàn)在的工作習(xí)慣，增加新的工作量，這種有責(zé)無(wú)權(quán)的情況，使得技術(shù)部門推動(dòng)的系統(tǒng)培訓(xùn)、上線的工作舉步維艱。

案例中的銳朗貿(mào)易有限公司，如果能夠?qū)⑾到y(tǒng)上線納入業(yè)務(wù)部門以及業(yè)務(wù)人員年度考核的范疇內(nèi)，并賦予較大權(quán)力，就能讓業(yè)務(wù)人員把系統(tǒng)上線當(dāng)作是“自己的事情”.

所以，必須要讓一把手工程回歸一把手掌控，公司在項(xiàng)目啟動(dòng)授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該賦予CRM實(shí)施項(xiàng)目組相應(yīng)的權(quán)利，同時(shí)委派公司級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，建立一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目推進(jìn)組，才能保證系統(tǒng)成功上線。