業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目失敗五大原因

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        即使是有著最好的意圖，甚至是最受人追捧的業(yè)務(wù)過程改進(jìn)項(xiàng)目也可能會失敗。這里有關(guān)于發(fā)生這種情況的五個(gè)原因和給那些想要避免這種失敗的首席信息官們的一些建議。

許多首席信息官發(fā)現(xiàn)或者正在尋找機(jī)會將他們的部門提升到“商務(wù)”或“業(yè)務(wù)乘數(shù)”狀態(tài)，并在其中擁有所有的權(quán)利和特權(quán)。這些權(quán)利和特權(quán)往往包括增強(qiáng)業(yè)務(wù)伙伴的尊重，以及即使IT的預(yù)算并不完全逃脫削減，也會有關(guān)于這種削減的潛在影響的一個(gè)更好的理解。

許多努力把業(yè)務(wù)流程計(jì)劃的形式進(jìn)行改進(jìn)，旨在提高現(xiàn)有工作的效率，這可能意味著完成這項(xiàng)工作或者可以需要更少的時(shí)間，或者需要更少的錢或者兩者都有。在許多組織中，首席信息官和IT部門已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，以便在這樣的努力中起帶頭作用。

不幸的是，即使是有著最好的意圖，甚至是最受人追捧的業(yè)務(wù)過程改進(jìn)項(xiàng)目也可能會失敗。在這里，我將概述關(guān)于這些努力常常失敗的五個(gè)原因，并給想避免這類失敗并想看到他們的項(xiàng)目成功的首席信息官提供一些建議。

缺乏上級的支持

無論企業(yè)的大小，試圖啟動一個(gè)重要的過程改進(jìn)努力沒有來自上級的明確、直接和宣傳的支持要么導(dǎo)致計(jì)劃的徹底失敗，要么導(dǎo)致不是他們可能會成為的最終結(jié)果。

缺少上級的支持可能會使員工感覺到主動性并不重要，而且不值得付出完整的時(shí)間和精力，然而這些卻是確保成功所必須的因素。業(yè)務(wù)過程改進(jìn)項(xiàng)目可能會是很困難的，因此，來自上級的增援會使得努力是必要的而且感激是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。

緩解：要在開始進(jìn)行的任何工作之前搞清楚公共支持的整體倡議。獲得真正的支持，也不只是文字游戲。確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是真正準(zhǔn)備好了，并且當(dāng)情況變得艱難時(shí)他們也不會輕易地放棄。

企業(yè)文化

在企業(yè)中文化本身已經(jīng)使得過程改進(jìn)工作變得非常困難。簡而言之，幾乎對于任何任務(wù)，個(gè)別員工被授權(quán)可以簡單地選擇退出或拒絕參加?？紤]到過程改進(jìn)努力可能有時(shí)候會揭示個(gè)人的弱點(diǎn)或集團(tuán)的挑戰(zhàn)，但它不是一個(gè)驚喜，當(dāng)改進(jìn)努力被承擔(dān)時(shí)可能會有一些焦慮。

在一個(gè)企業(yè)中，我震驚地發(fā)現(xiàn)人們可以簡單地拒絕項(xiàng)目種類，卻看似沒有反應(yīng)。在這種環(huán)境下，這個(gè)過程改進(jìn)努力是非常具有挑戰(zhàn)性的，而且需要項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)付出比我見過的其他努力中更多的奉獻(xiàn)精神和時(shí)間。

在另一個(gè)例子中，對于一個(gè)實(shí)質(zhì)性過程改進(jìn)的努力，一位副總裁曾經(jīng)用一個(gè)口頭承諾答應(yīng)在幾個(gè)月的時(shí)間里訪問她的團(tuán)隊(duì)中的某些成員，在這些人之前直到我們努力完成，沒有其他重要的目標(biāo)。正如你可能已經(jīng)猜到的那樣，這個(gè)承諾沒有持續(xù)而且后來團(tuán)隊(duì)在許多不同的方向中止，最終導(dǎo)致失敗因?yàn)闆]有人會動搖到期日的任何行動。

緩解：在這些環(huán)境中，采取緩慢、測量的方法來主動發(fā)起和確保在繼續(xù)之前領(lǐng)導(dǎo)階層是完全建立的。確保項(xiàng)目的重要性如涓涓細(xì)流一樣體現(xiàn)在整個(gè)組織中?？紤]對結(jié)果進(jìn)行獎勵或某種補(bǔ)償，以確保合理的參與。進(jìn)一步地，在一定的條件下，無意識的得到帶有撤退日期的所有書面承諾，比如當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中有成員生病或當(dāng)一個(gè)承諾就是沒有持續(xù)的情況下。

非合作團(tuán)隊(duì)成員

在某些情況下，企業(yè)文化是導(dǎo)致一些努力失敗以及造成團(tuán)隊(duì)中一些成員的缺點(diǎn)的原因。然而，當(dāng)該組織本身是合理的時(shí)候，你可能有一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，要么是敵對的要么付出少于從事全部的工作所需的努力。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)理論上是由那些在這個(gè)過程之中討論過的人組成的，每個(gè)人都需要充分參與以便得到最好的結(jié)果。

緩解：找出背后的敵意。如果你的企業(yè)開始過程改進(jìn)的努力，希望有人可能會被裁掉，不要從個(gè)人可能會有危險(xiǎn)的工作中期望得到很多合作。此外，如果你決定進(jìn)行一個(gè)BPI項(xiàng)目來糾正一個(gè)人員情況而不是直接處理人員情況，那么等待你的將會是失敗。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不是代表性的

如果你想看看失敗的真正樣子，就試圖重新建造一個(gè)沒有確保那些所有在努力過程中表示出來的危險(xiǎn)的過程。也許最重要的任務(wù)是選擇將在這個(gè)工程上工作的小組。所有的利益相關(guān)者，從開始到結(jié)束，都需要反應(yīng)出來。即使一個(gè)人只有一個(gè)大的過程中的一小部分，每個(gè)過程的一部分的見解和經(jīng)驗(yàn)都必須要理解從而改善它。

緩解：簡單!是包括在內(nèi)的，即使是你的過錯。

過于倡議以IT為中心

盡管首席信息官可能會很好地適合領(lǐng)導(dǎo)過程中改進(jìn)的努力，但結(jié)果可能與技術(shù)一點(diǎn)關(guān)系都沒有。記住，IT在一個(gè)公司努力的過程中扮演的是一個(gè)配角;它并不全是關(guān)于IT的。重要的是利用技術(shù)資產(chǎn)的方式來優(yōu)化公司的努力。如果這個(gè)過程的討論從某種程度上說是有偏見的，看起來像是IT在接管過程，你最終就會有兩種情況：失敗或IT被背負(fù)著組織中所發(fā)生的一切的“責(zé)任”。 這兩者都不是可取的。

緩解：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)過程改進(jìn)的工作時(shí)，首席信息官們需要戴上他們的商業(yè)帽子。