良好的管理機(jī)制是CIO破解項(xiàng)目管理的難題

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你看過雜技表演“拋球”嗎？雜技演員兩只手同時(shí)拋轉(zhuǎn)四五只皮球。不僅如此，在拋球的同時(shí)，他還能夠分出精力來完成其他高難動(dòng)作。其實(shí)，只要加以訓(xùn)練，普通人玩轉(zhuǎn)三四只球也并非不可能。如果把這些皮球視作一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，那么首席信息官（CIO）也需要掌握類似技巧來管理好多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，否則，手頭的項(xiàng)目就會(huì)像這些皮球一樣掉落在地。
　　
　　在周永義所在的公司，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)升級(jí)和集團(tuán)化管理的加強(qiáng)，一批集團(tuán)級(jí)IT項(xiàng)目正在進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施。同時(shí)，按照集團(tuán)“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT項(xiàng)目正納入集團(tuán)信息中心進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。
　　
　　從過去單個(gè)辦公自動(dòng)化（OA）項(xiàng)目的管理，到企業(yè)資源計(jì)劃（）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)、決策支持等多項(xiàng)目的管理，再發(fā)展到全集團(tuán)范圍各種IT項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，周永義開始遇到自身發(fā)展的一道坎。
　　
　　不僅僅是周永義，多項(xiàng)目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題。“許多CIO的工作有時(shí)就像一場(chǎng)無休止的摔跤比賽中的裁判。”上海期貨交易所首席計(jì)算機(jī)專家兼技術(shù)管理委員會(huì)主席李大鵬博士談到，CIO們常常抱怨各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏合作、互相指責(zé)。而公司中有太多正在進(jìn)行的項(xiàng)目，許多項(xiàng)目都沒能按時(shí)完成。同時(shí)，CIO也要應(yīng)付來自首席執(zhí)行官（CEO）的壓力，CEO們把公司戰(zhàn)略計(jì)劃以新項(xiàng)目的形式在組織中實(shí)施時(shí)，常常會(huì)忽略IT組織的資源是否足以應(yīng)對(duì)這些新任務(wù)。
　　
　　沒有良好的多項(xiàng)目管理體制，還使得項(xiàng)目的價(jià)值無法得到衡量。朱永明是上海黃金搭檔生物科技有限公司財(cái)務(wù)部部長助理，同時(shí)兼任IT項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)人，他在反思過去幾年中所執(zhí)行的項(xiàng)目時(shí)十分傷心。“哪怕用最低的利率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢，”他評(píng)論道，“我們的IT經(jīng)理們總是被動(dòng)地上新項(xiàng)目、進(jìn)行新投資，但公司并沒有得到回報(bào)。”
　　
　　不僅僅是中國，在西方，由于缺少項(xiàng)目管理體制和方法，項(xiàng)目的成功率也非常低。據(jù)分析機(jī)構(gòu)美國Standish集團(tuán)1999年的調(diào)查結(jié)果顯示，“財(cái)富500強(qiáng)”中的公司實(shí)施的IT項(xiàng)目只有26%完全成功。2004年的調(diào)查也顯示，超過7成軟件項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期效益。從這些數(shù)字可以想象得出提高項(xiàng)目成功率，確實(shí)是關(guān)鍵而又艱巨的任務(wù)。
　　
　　多項(xiàng)目管理今后將是一個(gè)常態(tài)。越來越多的企業(yè)在同一時(shí)間內(nèi)必須執(zhí)行越來越多的項(xiàng)目，比如惠普公司（HP）每年有3，000個(gè)左右的項(xiàng)目、摩托羅拉公司（Motorola）也有約2，500多個(gè)項(xiàng)目。那么，究竟應(yīng)該采取什么樣的多項(xiàng)目管理流程、機(jī)制和方法呢？現(xiàn)有按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運(yùn)營維護(hù)等職能劃分的IT部門，在面對(duì)多項(xiàng)目管理時(shí)，如何協(xié)調(diào)不同部門間在多項(xiàng)目參與中的人員、資源和資金的分配呢？有沒有項(xiàng)目組合管理的最佳實(shí)踐等等都是CIO們需要越來越重視和學(xué)習(xí)的問題。
　　
　　建立良好的管理機(jī)制
　　
　　探索多項(xiàng)目的管理是CIO職業(yè)生涯中的一條漫漫長路，建立一個(gè)良好的管理機(jī)制是第一步。程明是一名“海歸“，他在擔(dān)任太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)（下稱太保集團(tuán)）的信息總監(jiān)后，針對(duì)集團(tuán)的特點(diǎn)，引入了項(xiàng)目管理委員會(huì)的機(jī)制。這個(gè)機(jī)構(gòu)能全程監(jiān)視所有正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)項(xiàng)目（工作內(nèi)容包括從企業(yè)出現(xiàn)問題，到項(xiàng)目實(shí)施后進(jìn)行檢查），因?yàn)樗械臉I(yè)務(wù)項(xiàng)目都需要有序的管理，而且由于金融行業(yè)的特性，幾乎所有公司的業(yè)務(wù)項(xiàng)目都有技術(shù)成分。項(xiàng)目管理委員會(huì)的作用是給出所有項(xiàng)目的全貌描述（從計(jì)劃、實(shí)施到收尾階段），同時(shí)每月及時(shí)更新諸多項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r。
　　
　　此外，項(xiàng)目管理委員會(huì)定期向IT管理部門、執(zhí)行委員會(huì)、董事會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，報(bào)告會(huì)列出每個(gè)項(xiàng)目的簡(jiǎn)短描述、日程安排、項(xiàng)目進(jìn)行階段以及針對(duì)項(xiàng)目狀況的意見。每個(gè)項(xiàng)目旁邊都有一個(gè)紅色、黃色或者綠色的標(biāo)記表明項(xiàng)目處于中斷、在預(yù)算階段還是進(jìn)行狀態(tài)。這一報(bào)告也會(huì)在太保集團(tuán)的內(nèi)部局域網(wǎng)上貼出，這樣所有員工都能了解某個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r。
　　
　　項(xiàng)目管理委員會(huì)有著明確的工作流程。在一個(gè)項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)之前，它必須要有部門負(fù)責(zé)人的支持。只有這樣它才能進(jìn)入初審。在這里，項(xiàng)目發(fā)起人向委員會(huì)陳述這個(gè)想法，然后委員會(huì)成員舉手表決。如果項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)，這項(xiàng)提案就會(huì)繼續(xù)到下一個(gè)層級(jí)——中審階段。

在中審階段，如果獲得可預(yù)見收益的成本過高，無論想法多么美妙也都無濟(jì)于事，因此發(fā)起人要陳述詳細(xì)的成本收益分析。如果項(xiàng)目通過了中審，它將進(jìn)入到第三個(gè)階段，或者叫詳細(xì)商業(yè)計(jì)劃階段。只有非常復(fù)雜，而又必須得到管理層同意的項(xiàng)目才會(huì)進(jìn)入終審階段。通過這個(gè)工作流程，每個(gè)人都可以看到項(xiàng)目如何被放到優(yōu)先位置上并得到批準(zhǔn)。太保集團(tuán)也能預(yù)計(jì)項(xiàng)目收益，并評(píng)估它們?nèi)绾问蛊髽I(yè)變得更為主動(dòng)。
　　
　　良好的管理機(jī)制離不開人的因素。CIO在組織實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，各個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的支持和能力也影響重大。李大鵬認(rèn)為：“好的項(xiàng)目經(jīng)理選擇對(duì)的項(xiàng)目。”也就是說，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目之間是個(gè)雙向的關(guān)系，好的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始前，也會(huì)幫助CIO對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，判斷項(xiàng)目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。“企業(yè)首先要選擇正確的項(xiàng)目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項(xiàng)目才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。”李大鵬說。
　　
　　良好的管理機(jī)制還需要保證業(yè)務(wù)部門的廣泛參與。為了做到真正有效，IT項(xiàng)目的投資決策必須既有廣度也有深度。在太保集團(tuán)，程明盡量不將IT所做的事稱為“IT項(xiàng)目”，“這是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，投資是被視為屬于IT項(xiàng)目，還是被視為屬于IT支持的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這兩者確實(shí)會(huì)帶來很大的不同。”
　　
　　因此，在太保集團(tuán)所說的“業(yè)務(wù)項(xiàng)目”里，IT是一個(gè)主要而且常常是關(guān)鍵的組成部分。只有基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，太保集團(tuán)的IT部門才稱之為“IT項(xiàng)目”。通過這種把關(guān)注點(diǎn)從技術(shù)決策，轉(zhuǎn)移到關(guān)于如何利用技術(shù)的業(yè)務(wù)決策的策略，太保集團(tuán)的IT項(xiàng)目才得到了各個(gè)業(yè)務(wù)部門意見領(lǐng)袖的廣泛參與。
　　
　　CIO自身的挑戰(zhàn)
　　
　　除了良好的管理機(jī)制外，CIO自身管理能力的提高也是多項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵。在項(xiàng)目管理中，CIO首先要進(jìn)行合理的時(shí)間管理。上海百事可樂飲料有限公司（下稱百事可樂）資訊技術(shù)總監(jiān)臧宏鳴認(rèn)為：你需要快速地確定你要做什么和你有多少時(shí)間。首先看一看你實(shí)際可以在每一個(gè)項(xiàng)目上花費(fèi)多少時(shí)間是十分必要的。他說：“這個(gè)估計(jì)數(shù)字不必要十分精確，只要可以讓你和項(xiàng)目主管參考討論就可以。”
　　
　　確定時(shí)間后，接下來就是要考慮項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)力。臧宏鳴表示：當(dāng)你面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，決定你要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡(jiǎn)單地選一個(gè)你喜歡的項(xiàng)目并只關(guān)注于這一個(gè)項(xiàng)目是沒有用的。這里需要仔細(xì)分析來確保每一個(gè)項(xiàng)目都達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　
　　對(duì)優(yōu)先權(quán)利概念的理解還有助于CIO應(yīng)付項(xiàng)目進(jìn)行中的工程變更。在百事可樂，以CIO為主的委員會(huì)會(huì)審理所有項(xiàng)目工程的變更請(qǐng)求，并根據(jù)變更將會(huì)對(duì)企業(yè)造成的影響進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。以往，IT部門每年都會(huì)陷入數(shù)百個(gè)變更請(qǐng)求之中，而且大家看不到所有請(qǐng)求得到及時(shí)處理的希望?，F(xiàn)在，百事可樂會(huì)讓所有調(diào)整請(qǐng)求的發(fā)出者重新提交超過一年的請(qǐng)求。因?yàn)橛辛藘?yōu)先權(quán)利的概念，CIO就能看到什么是最緊迫的，哪些請(qǐng)求有所重復(fù)，以及哪些請(qǐng)求將會(huì)被圍繞它的其他請(qǐng)求所代替。
　　
　　此后，就要將工作任務(wù)排序。因?yàn)樵S多時(shí)候，項(xiàng)目都是交叉并列進(jìn)行的，因此CIO要確保每一個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)都被恰當(dāng)并且合理地排序。“我見過許多項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目與項(xiàng)目之間跑來跑去，到處抓救命稻草。將每一個(gè)項(xiàng)目明確地細(xì)分為可以管理的工作任務(wù)并將其正確地排序，這是十分必要的。”臧宏鳴表示。
　　
　　如何將工作任務(wù)合理排序呢？上海證券交易所信息網(wǎng)絡(luò)有限公司CIO云大江的經(jīng)驗(yàn)是，CIO可以創(chuàng)建一個(gè)多個(gè)項(xiàng)目的核對(duì)表，它可以幫助CIO來有效地獲取并匯報(bào)所有項(xiàng)目的工作情況。