良好的管理機制是CIO破解項目管理的難題

摘要： 從過去單個辦公自動化(OA)項目的管理,到企業(yè)資源計劃(erp系統(tǒng)免費下載)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)、決策支持等多項目的管理,再發(fā)展到全集團范圍各種IT項目的統(tǒng)一管理,周永義開始遇到自身發(fā)展的一道坎。不僅僅是周永義,多項目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題。

你看過雜技表演“拋球”嗎？雜技演員兩只手同時拋轉(zhuǎn)四五只皮球。不僅如此，在拋球的同時，他還能夠分出精力來完成其他高難動作。其實，只要加以訓(xùn)練，普通人玩轉(zhuǎn)三四只球也并非不可能。如果把這些皮球視作一個個項目，那么首席信息官（CIO）也需要掌握類似技巧來管理好多個項目的實施，否則，手頭的項目就會像這些皮球一樣掉落在地。
　　
　　在周永義所在的公司，隨著集團業(yè)務(wù)升級和集團化管理的加強，一批集團級IT項目正在進行規(guī)劃和實施。同時，按照集團“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT項目正納入集團信息中心進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。
　　
　　從過去單個辦公自動化（OA）項目的管理，到企業(yè)資源計劃（）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)、決策支持等多項目的管理，再發(fā)展到全集團范圍各種IT項目的統(tǒng)一管理，周永義開始遇到自身發(fā)展的一道坎。
　　
　　不僅僅是周永義，多項目管理在大型企業(yè)的CIO眼里始終是一道難題。“許多CIO的工作有時就像一場無休止的摔跤比賽中的裁判。”上海期貨交易所首席計算機專家兼技術(shù)管理委員會主席李大鵬博士談到，CIO們常常抱怨各個項目經(jīng)理之間缺乏合作、互相指責。而公司中有太多正在進行的項目，許多項目都沒能按時完成。同時，CIO也要應(yīng)付來自首席執(zhí)行官（CEO）的壓力，CEO們把公司戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施時，常常會忽略IT組織的資源是否足以應(yīng)對這些新任務(wù)。
　　
　　沒有良好的多項目管理體制，還使得項目的價值無法得到衡量。朱永明是上海黃金搭檔生物科技有限公司財務(wù)部部長助理，同時兼任IT項目的總協(xié)調(diào)人，他在反思過去幾年中所執(zhí)行的項目時十分傷心。“哪怕用最低的利率把這筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢，”他評論道，“我們的IT經(jīng)理們總是被動地上新項目、進行新投資，但公司并沒有得到回報。”
　　
　　不僅僅是中國，在西方，由于缺少項目管理體制和方法，項目的成功率也非常低。據(jù)分析機構(gòu)美國Standish集團1999年的調(diào)查結(jié)果顯示，“財富500強”中的公司實施的IT項目只有26%完全成功。2004年的調(diào)查也顯示，超過7成軟件項目達不到預(yù)期效益。從這些數(shù)字可以想象得出提高項目成功率，確實是關(guān)鍵而又艱巨的任務(wù)。
　　
　　多項目管理今后將是一個常態(tài)。越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)必須執(zhí)行越來越多的項目，比如惠普公司（HP）每年有3，000個左右的項目、摩托羅拉公司（Motorola）也有約2，500多個項目。那么，究竟應(yīng)該采取什么樣的多項目管理流程、機制和方法呢？現(xiàn)有按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運營維護等職能劃分的IT部門，在面對多項目管理時，如何協(xié)調(diào)不同部門間在多項目參與中的人員、資源和資金的分配呢？有沒有項目組合管理的最佳實踐等等都是CIO們需要越來越重視和學(xué)習(xí)的問題。
　　
　　建立良好的管理機制
　　
　　探索多項目的管理是CIO職業(yè)生涯中的一條漫漫長路，建立一個良好的管理機制是第一步。程明是一名“海歸“，他在擔任太平洋保險集團（下稱太保集團）的信息總監(jiān)后，針對集團的特點，引入了項目管理委員會的機制。這個機構(gòu)能全程監(jiān)視所有正在進行的業(yè)務(wù)項目（工作內(nèi)容包括從企業(yè)出現(xiàn)問題，到項目實施后進行檢查），因為所有的業(yè)務(wù)項目都需要有序的管理，而且由于金融行業(yè)的特性，幾乎所有公司的業(yè)務(wù)項目都有技術(shù)成分。項目管理委員會的作用是給出所有項目的全貌描述（從計劃、實施到收尾階段），同時每月及時更新諸多項目的進展狀況。
　　
　　此外，項目管理委員會定期向IT管理部門、執(zhí)行委員會、董事會匯報項目進展，報告會列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見。每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處于中斷、在預(yù)算階段還是進行狀態(tài)。這一報告也會在太保集團的內(nèi)部局域網(wǎng)上貼出，這樣所有員工都能了解某個項目的進展狀況。
　　
　　項目管理委員會有著明確的工作流程。在一個項目獲得批準之前，它必須要有部門負責人的支持。只有這樣它才能進入初審。在這里，項目發(fā)起人向委員會陳述這個想法，然后委員會成員舉手表決。如果項目獲得批準，這項提案就會繼續(xù)到下一個層級——中審階段。

在中審階段，如果獲得可預(yù)見收益的成本過高，無論想法多么美妙也都無濟于事，因此發(fā)起人要陳述詳細的成本收益分析。如果項目通過了中審，它將進入到第三個階段，或者叫詳細商業(yè)計劃階段。只有非常復(fù)雜，而又必須得到管理層同意的項目才會進入終審階段。通過這個工作流程，每個人都可以看到項目如何被放到優(yōu)先位置上并得到批準。太保集團也能預(yù)計項目收益，并評估它們?nèi)绾问蛊髽I(yè)變得更為主動。
　　
　　良好的管理機制離不開人的因素。CIO在組織實施多個項目時，各個項目的項目經(jīng)理的支持和能力也影響重大。李大鵬認為：“好的項目經(jīng)理選擇對的項目。”也就是說，項目經(jīng)理和項目之間是個雙向的關(guān)系，好的項目經(jīng)理在項目開始前，也會幫助CIO對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。“企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。”李大鵬說。
　　
　　良好的管理機制還需要保證業(yè)務(wù)部門的廣泛參與。為了做到真正有效，IT項目的投資決策必須既有廣度也有深度。在太保集團，程明盡量不將IT所做的事稱為“IT項目”，“這是因為我們發(fā)現(xiàn)，投資是被視為屬于IT項目，還是被視為屬于IT支持的業(yè)務(wù)項目，這兩者確實會帶來很大的不同。”
　　
　　因此，在太保集團所說的“業(yè)務(wù)項目”里，IT是一個主要而且常常是關(guān)鍵的組成部分。只有基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，太保集團的IT部門才稱之為“IT項目”。通過這種把關(guān)注點從技術(shù)決策，轉(zhuǎn)移到關(guān)于如何利用技術(shù)的業(yè)務(wù)決策的策略，太保集團的IT項目才得到了各個業(yè)務(wù)部門意見領(lǐng)袖的廣泛參與。
　　
　　CIO自身的挑戰(zhàn)
　　
　　除了良好的管理機制外，CIO自身管理能力的提高也是多項目管理成功的關(guān)鍵。在項目管理中，CIO首先要進行合理的時間管理。上海百事可樂飲料有限公司（下稱百事可樂）資訊技術(shù)總監(jiān)臧宏鳴認為：你需要快速地確定你要做什么和你有多少時間。首先看一看你實際可以在每一個項目上花費多少時間是十分必要的。他說：“這個估計數(shù)字不必要十分精確，只要可以讓你和項目主管參考討論就可以。”
　　
　　確定時間后，接下來就是要考慮項目的優(yōu)先權(quán)力。臧宏鳴表示：當你面對多個項目時，決定你要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個你喜歡的項目并只關(guān)注于這一個項目是沒有用的。這里需要仔細分析來確保每一個項目都達到公司的戰(zhàn)略目標。
　　
　　對優(yōu)先權(quán)利概念的理解還有助于CIO應(yīng)付項目進行中的工程變更。在百事可樂，以CIO為主的委員會會審理所有項目工程的變更請求，并根據(jù)變更將會對企業(yè)造成的影響進行優(yōu)先級排序。以往，IT部門每年都會陷入數(shù)百個變更請求之中，而且大家看不到所有請求得到及時處理的希望?，F(xiàn)在，百事可樂會讓所有調(diào)整請求的發(fā)出者重新提交超過一年的請求。因為有了優(yōu)先權(quán)利的概念，CIO就能看到什么是最緊迫的，哪些請求有所重復(fù)，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代替。
　　
　　此后，就要將工作任務(wù)排序。因為許多時候，項目都是交叉并列進行的，因此CIO要確保每一個項目的任務(wù)都被恰當并且合理地排序。“我見過許多項目經(jīng)理在項目與項目之間跑來跑去，到處抓救命稻草。將每一個項目明確地細分為可以管理的工作任務(wù)并將其正確地排序，這是十分必要的。”臧宏鳴表示。
　　
　　如何將工作任務(wù)合理排序呢？上海證券交易所信息網(wǎng)絡(luò)有限公司CIO云大江的經(jīng)驗是，CIO可以創(chuàng)建一個多個項目的核對表，它可以幫助CIO來有效地獲取并匯報所有項目的工作情況。