SAP的R/3在中國化工進出口總公司建設紀實(1)

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

導讀：隨著中化進出口業(yè)務和機構的不斷擴大和調(diào)整，傳統(tǒng)的管理方式越來越跟不上形勢的發(fā)展，正如胡斌經(jīng)理所言：“攤子鋪大了，就有很多難以把握的東西。”為了降低經(jīng)營風險，增加盈利的安全性，中化的企業(yè)內(nèi)部.....         自1989年以來，中國化工進出口總公司的銷售額和利潤逐年增高，連續(xù)12年被美國《財富》雜志評為全球500強企業(yè)。是什么樣的內(nèi)力推動著中化的發(fā)展？從中化信息化建設的過程中，也許可以窺斑見豹。  

ERP雛形  

和所有企業(yè)一樣，中國化工進出口總公司的信息化起步也是從“理順一本賬，做好三張表”的財務系統(tǒng)入手的。90年代初期，中化就開始著手開發(fā)自己的財務管理系統(tǒng)（基于foxbase）。財務系統(tǒng)規(guī)范化后，中化接著開發(fā)出了進口業(yè)務管理系統(tǒng)和出口業(yè)務管理系統(tǒng)。進口業(yè)務主要包括國家外匯額度的管理和計劃批文管理、進口合同和到貨通知等管理查詢，出口業(yè)務主要是保證金和信用證、采購銷售合同及各種單據(jù)的管理，這兩塊分開的業(yè)務通過接口與財務系統(tǒng)進行鏈接。中化在1995年對財務系統(tǒng)做了一次大的改造，改造后的財務管理系統(tǒng)采用了客戶端／服務器結構，使用大型Sybase數(shù)據(jù)庫和VisualBasic開發(fā)工具。當初因為沒有更多的商業(yè)化的軟件可供挑選，這些系統(tǒng)基本上都是中化自己內(nèi)部開發(fā)的。  

重新布棋  

隨著中化進出口業(yè)務和機構的不斷擴大和調(diào)整，傳統(tǒng)的管理方式越來越跟不上形勢的發(fā)展，正如胡斌經(jīng)理所言：“攤子鋪大了，就有很多難以把握的東西。”為了降低經(jīng)營風險，增加盈利的安全性，中化的企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)急需在一個新的平臺上重新啟動。1999年初，為了更好地啟動平臺，中化特請國際著名的麥肯錫咨詢公司對中化的內(nèi)部資源進行重組咨詢。經(jīng)過全面的分析和考察，麥肯錫提交了中化企業(yè)管理流程（包括風險控制、交易審批等）的咨詢報告。根據(jù)麥肯錫提交的咨詢報告，中化實施了BPR（商業(yè)流程重組），在企業(yè)運作流程中增加了風險控制點，每個控制點的控制內(nèi)容和責任人都落實到位，責任明確，并由此成立了風險管理部。新成立的風險管理部的管理職能雖然擴大了，但也要承擔更大的風險。  

推倒重來  

??內(nèi)部管理方式的規(guī)范和重組只是中化公司的一個戰(zhàn)略目標，明確的目標要用具體的手段去實施，更加規(guī)范化的管理手段和管理工具的運用也勢在必行。于是，公司決定在ERP的平臺上重新啟動新的管理和商業(yè)運作模式。幾乎與商業(yè)流程重組同步，中化公司開始了ERP產(chǎn)品的選型工作。在選型的過程中，中化完全摒棄了原來的財務系統(tǒng)和進出口業(yè)務管理系統(tǒng)。為什么放棄原來的管理系統(tǒng)不用，而完全采用新的管理系統(tǒng)呢？胡斌經(jīng)理這樣解釋——  

??首先，從財務管理方面說，財務管理應包括兩部分：一部分是披露會計，即真實地反映賬目；一部分是管理會計。披露會計扮演著忠實記錄員的角色，只能簡單地完成從輸入憑證到記賬最后到出報表的過程，而不能在此基礎上作出任何前瞻性的決策。而中化公司原來的財務管理系統(tǒng)大部分功能停留在第一個部分，缺乏數(shù)據(jù)的深層次挖掘功能。  

第二個原因，原來的財務系統(tǒng)和進出口業(yè)務的銜接不夠好。  

第三個原因，原來的系統(tǒng)對報表只能做簡單的匯總，由此產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)可能是不真實的。比如：中化公司內(nèi)部的甲乙丙三個公司，如果甲賣給了乙1000萬元的貨物，乙又將其賣給了丙，最后，丙又將其賣給系統(tǒng)外面的公司，對整個中化公司來說，實際上只賣出去了1000萬元的貨物，但如果只進行簡單的匯總的話，可能產(chǎn)生3000萬元的虛偽銷售額，這無疑會給管理決策提供錯誤的依據(jù)。新的管理系統(tǒng)必需可以對報表的數(shù)據(jù)進行多個層次的合并，去掉集團內(nèi)部的關聯(lián)交易的數(shù)據(jù)，而原來的財務系統(tǒng)是無法自動完成這些工作的。  

共2頁: 1 [2] 下一頁 【本文導航】