CIO應(yīng)站在企業(yè)戰(zhàn)略層次高度做ERP規(guī)劃

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ERP規(guī)劃是企業(yè)上ERP過程非常關(guān)鍵的一步，這需要站在企業(yè)戰(zhàn)略層次，把企業(yè)作為一個有機(jī)的整體來看待。全面考慮企業(yè)所處的環(huán)境、本身的潛力、行業(yè)特點、具備的條件以及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，ERP規(guī)劃要勾畫企業(yè)在一定時期內(nèi)，所想達(dá)到的內(nèi)控程度，從而確定ERP實施的進(jìn)度。
在具體規(guī)劃的時候，需要注意以下三個問題。
“木桶理論”的影響
一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學(xué)中的“木桶理論”。ERP是站在整個企業(yè)的高度上來開發(fā)和應(yīng)用的，各個部門都是相互牽制，相互制約的。一個部門的一個小小失誤，都會影響到各個部門。記得去年有一次財務(wù)經(jīng)理把我叫進(jìn)去，說這個系統(tǒng)怎么回事？算出來的單位成本差了5元錢，若實際成本真的這么低，我們早就發(fā)財了。我苦笑了一下，坐下來給他查。從入庫，到領(lǐng)料，到物料購買，一步一步，查了好幾個小時，終于發(fā)現(xiàn)了問題所在：材料價格錯誤導(dǎo)致的。原來，這個成品的其中一項物料降價了，采購沒有嚴(yán)格按照價格審批流程來做，導(dǎo)致物料進(jìn)貨成本提高了，從而導(dǎo)致領(lǐng)出去的物料價格也就水漲船高了，成本自然就上去了。最后更改價格，重新跑了一趟流程，就準(zhǔn)確了。因為采購人員一個小小的疏忽，造成了整個環(huán)節(jié)的錯誤，真可所謂是“一顆老鼠屎，壞了一鍋粥”。我們在做ERP規(guī)劃時，一定要把各個部門都要考慮進(jìn)去，把它當(dāng)作一個整體，不要顧此失彼，須知最后ERP實施的效果，是看“木桶”中的“最短的一塊板”，而不是“最長的”。
切忌“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”
有個故事叫作“鴿子搬家”，是這么說的。一只鴿子老是不斷地搬家。它覺得，每次新窩住了沒多久，就有一種濃烈的怪味，讓它喘不上氣來，不得已只好一直搬家。它覺得很困擾，就跟一只經(jīng)驗豐富的老鴿子訴苦。老鴿子說：“你搬了這么多次家根本沒有用啊，因為那種讓你困擾的怪味并不是從窩里面發(fā)出來的，而是你自己身上的味道啊”。要知道，ERP是一個改革，而不是改良。當(dāng)遇到流程沖突時，若發(fā)現(xiàn)是企業(yè)的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系統(tǒng)流程來適應(yīng)企業(yè)流程。這無疑是犯了鴿子搬家的錯誤。所以，我們在規(guī)劃上ERP的時候，也要捫心自問，我們有沒有這個“革命”的決心和魄力，若沒有，你上ERP的條件還不成熟，建議你還是暫時放一放。
切忌“一口吃下大象”
一次，一家企業(yè)的老總跟我講了個故事，這里拿出來跟大家分享。一天，一家公司的職員匆匆忙忙去上班，這一天，他有一個非常重要的會議，是關(guān)于他個人提升的事宜，偏偏今天早上起得遲了，今天若遲到，他的提升肯定完了。所以，今天他遲到不得，最糟糕的是，他現(xiàn)在只有30分鐘的時間，一般情況下，坐公交的話，要坐一個小時。這個職員只有坐出租車，希望能趕得及參加會議。好不容易他才截到了一輛出租車，匆匆忙忙上車后，他便對司機(jī)說：“師傅，我很趕時間，拜托你走最短的路！”司機(jī)問道：“先生，是走最短的路，還是走最快的路？” 小職員好奇地問：“最短的路不是最快的嗎？” “當(dāng)然不是，現(xiàn)在是繁忙時間，最短的路都會交通堵塞。你要是趕時間的話便得繞道走，雖然多走一點路，卻是最快的方法?！?小職員最后還是選擇走了最快的路。途中他看見不遠(yuǎn)處有一條街堵得水泄不通，司機(jī)解釋說那條正是最短的路。司機(jī)所言不錯，多走一點路果然暢通無阻，雖然路程較遠(yuǎn)，多花了點費(fèi)用，卻很快便到達(dá)目的地。小職員最終趕上了會議，還升職當(dāng)了部門主管。
人總是希望能夠一步到位。往往把效率跟效果聯(lián)系在一起，以為有了效率，就有了效果。一次，我準(zhǔn)備給一家企業(yè)實施ERP的時候，老總要求我三個月內(nèi)給他上線。我婉轉(zhuǎn)地把這個故事跟他講了，并對他說：有的ERP實施顧問，可以在三個月之內(nèi)給你上線，甚至一個月都沒問題。但是，你這樣實施后是得不到ERP地效果的，他不能使你的企業(yè)改變什么。最后，他終于聽從了我的建議，我花了一年的時間，給他上線并運(yùn)行成功。

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