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CIO的煩惱:ERP上線一步還是多走一步?(1)
歷時(shí)一年多的ERP項(xiàng)目終于要上線了!對小雷來說,這意味著沒日沒夜瘋狂加班的苦日子要熬到頭了。同事們接二連三地來表示“祝賀”,小雷卻怎么也高興不起來?!皠倮氖锕?這話說得早了點(diǎn)。”他一臉苦笑,“還是想想該怎么對付黎明前的黑暗吧?!?/p>
話還要從頭說起。小雷在秦朗集團(tuán)工作,職務(wù)是信息中心主管。秦朗集團(tuán)下面有四個(gè)分公司。四個(gè)公司均為獨(dú)立核算,有獨(dú)立的采購權(quán),相互之間業(yè)務(wù)聯(lián)系比較松散。兩年多之前,秦朗的主要競爭對手德諾上了ERP,效果不錯(cuò),業(yè)績增長很快。秦朗的老總看了之后,甚是眼紅,把小雷找來:“最近咱們公司要開幾個(gè)會,講講ERP的事情。業(yè)務(wù)部門的人不懂ERP,你先準(zhǔn)備一下,開會的時(shí)候跟大家講講,然后咱們好好討論一下,是不是要上ERP?!?/p>
小雷是個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)的人,回去把相關(guān)資料、案例(成功的、失敗的都有)仔細(xì)整理了一遍。開會的時(shí)候,小雷條分縷析地把ERP講了一遍,老總聽得頻頻點(diǎn)頭。業(yè)務(wù)部門的人反應(yīng)平淡,認(rèn)為不上ERP,秦朗也照樣發(fā)展。
平時(shí)一貫講究民主的老總這次卻“專制”起來,沒多久就拍了板:“ERP一定要上!” 公司隨后專門成立了項(xiàng)目組,小雷擔(dān)任項(xiàng)目主管。
所幸的是,老總雖然態(tài)度強(qiáng)硬,卻并非莽撞之人。他讓小雷做足前期準(zhǔn)備工作,絕不要倉促上馬。小雷也沒辜負(fù)老總的期望,在接下來的半年中,他從同行那里了解了很多上ERP的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),包括規(guī)劃、選型、挑選咨詢顧問公司和項(xiàng)目實(shí)施之后的進(jìn)程控制等,小雷都有了一些初步的了解。為了避免“兩張皮”現(xiàn)象,小雷虛心地向業(yè)務(wù)部門的人討教,漸漸明白了他們的需求。
萬事具備之后,ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)了。由于小雷的前期工作做得比較好,在選型等前期環(huán)節(jié)上,基本上一帆風(fēng)順。項(xiàng)目真正開始實(shí)施之后,由于項(xiàng)目組人員變動(dòng),遇到了一些小麻煩,但無礙大局,項(xiàng)目按照計(jì)劃穩(wěn)步前進(jìn)。小雷雖然很辛苦,但心情還不錯(cuò)。
到了項(xiàng)目收尾階段,問題出現(xiàn)了。到底是一步到位,所有分公司、所有部門同時(shí)上ERP呢?還是先選擇一、兩家基礎(chǔ)比較好的分公司上?或者是讓財(cái)務(wù)、人事等部門先上,生產(chǎn)、銷售等“要害”部門再等等看?
小雷找老總請示,老總也拿不準(zhǔn):“要不,讓財(cái)務(wù)部、人事部先上?萬一有什么閃失,也不至于損失太大?!毙±谆貋砀@兩個(gè)部門的人溝通,卻遭到了強(qiáng)烈反對:“現(xiàn)在就上的話,風(fēng)險(xiǎn)太大了。而且數(shù)據(jù)這么多,光是輸入這一項(xiàng)的工作量我們一時(shí)半會兒也吃不消呀。”小雷趕緊解釋:“我剛才沒說清楚,新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)肯定會并行一段時(shí)間才能切換。至于輸入數(shù)據(jù),我們項(xiàng)目組的人也可以搭把手幫忙?!北M管如此,財(cái)務(wù)部的人仍然不滿意:“各分公司情況差很遠(yuǎn),有的用上了財(cái)務(wù)軟件,有的還在手工作業(yè)?,F(xiàn)在要‘一刀切’,能行嗎?”
這說中了小雷的心事,這個(gè)問題他翻來覆去想了很久也沒找到解決的法子。再去跟老總商量:“咱們選一個(gè)基礎(chǔ)好的分公司先上ERP吧,各部門都上。其他的分公司等條件具備了再慢慢來。再說,到那個(gè)時(shí)候,ERP的好處大家都親眼見到了,業(yè)務(wù)部門的人接受起來也會更積極一些?!崩峡偸裁匆矝]說,算是默許了。
問題算是初步解決了,不過小雷心里卻一點(diǎn)也不輕松。他知道,如果只有一個(gè)分公司上ERP的話,麻煩也是很多的:數(shù)據(jù)方面跟別的分公司能兼容嗎?各分司共用集團(tuán)資源的編碼能否統(tǒng)一也是個(gè)問題。各分公司之間以及與集團(tuán)之間相關(guān)的關(guān)聯(lián)交易還能像原來那樣統(tǒng)一處理嗎?任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏忽都會影響ERP的使用效果。如果那樣的話,以后其它分公司上ERP就會更難了,人氣方面就會更差了。
“干脆一步到位得了。所有的分公司、所有的部門,在同一時(shí)間統(tǒng)統(tǒng)都上ERP,就沒有這么多的麻煩了。”這個(gè)念頭在小雷的腦子里閃了一下,很快就煙消云散了。風(fēng)險(xiǎn)、分公司基礎(chǔ)各有差異……這些事情老總不說,小雷也明白。當(dāng)初向同行取經(jīng)的時(shí)候,聽說了太多類似的教訓(xùn)。
該怎么辦?如果把這個(gè)項(xiàng)目比作一盤圍棋,小雷覺得現(xiàn)在已經(jīng)到了放出勝負(fù)手的關(guān)鍵時(shí)刻,一不小心就有可能前功盡棄、滿盤皆輸。他還在猶豫……
ERP上線,計(jì)劃先行
在ERP上線時(shí),企業(yè)需要制定一個(gè)科學(xué)合理的上線策略,包括數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、員工三個(gè)大的方面。
案例中的小雷遇到的困惑實(shí)際上是ERP項(xiàng)目實(shí)施中一個(gè)至關(guān)重要的問題—上線決策。通常企業(yè)的實(shí)施ERP之初就會確定一個(gè)總體的實(shí)施策略,例如,“整體規(guī)劃,分步實(shí)施”。我們策略是非常容易確定,但是如何執(zhí)行這種策略就并不那么容易了。因此,在ERP上線時(shí),企業(yè)需要制定一個(gè)科學(xué)合理的上線策略。通常上線策略包括:數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、員工三個(gè)大的方面。
數(shù)據(jù)準(zhǔn)備要做足
首先我們來看數(shù)據(jù)。 通常企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)的數(shù)據(jù)是包含兩部分的,一部分我們稱之為靜態(tài)數(shù)據(jù),例如,物料信息、客戶信息等;另一部分我們稱之為動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù),例如,未結(jié)訂單、庫存期初量等。在制定ERP上線策略時(shí)需要綜合考慮這兩方面的數(shù)據(jù)。
對于靜態(tài)數(shù)據(jù),通常我們會認(rèn)為相對比較簡單,只要保證這些靜態(tài)數(shù)據(jù)是完整并且準(zhǔn)確的就足夠了。而事實(shí)上,只是完整和準(zhǔn)確是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還必須要保證這些數(shù)據(jù)在集團(tuán)或整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的通用性,如果企業(yè)在實(shí)施erp系統(tǒng)時(shí),對原有的物料編碼進(jìn)行改進(jìn)或重編,就必須要保證,新的編碼在ERP上線前已經(jīng)被各業(yè)務(wù)部門所熟悉,并且已經(jīng)在本企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的培訓(xùn)和推廣工作。
提到動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù),最為熟悉的就應(yīng)該算是庫存期初值以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而除了這兩部分外還包括企業(yè)未結(jié)訂單。要想準(zhǔn)備好這部分?jǐn)?shù)據(jù),企業(yè)首先需要確定未來的ERP系統(tǒng)在上線時(shí)需要錄入多長時(shí)間(跨度)的未結(jié)訂單。整個(gè)時(shí)間跨度確定好了之后,下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進(jìn)入系統(tǒng)。這里需要提醒的是,并不是時(shí)間跨度越大越好,例如,ERP上線時(shí)間確定為6月30日,但并不意味著企業(yè)要將本年度前六個(gè)月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入系統(tǒng),而是需要對這個(gè)六個(gè)月的訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,將其分類然后來確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。
共3頁: 1 [2] [3] 下一頁 【本文導(dǎo)航】 第1頁:數(shù)據(jù)準(zhǔn)備要做足 第2頁:業(yè)務(wù)流程分析是關(guān)鍵 第3頁:ERP不僅僅是一套軟件
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