機械制造erp歸納起來有如下原則

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　　所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法，是可以應(yīng)用于各類流程的共性原則。

　　機械制造erp歸納起來有如下原則：

　　原則一，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心

　　這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。員工的工作應(yīng)該是圍繞著目標(biāo)或產(chǎn)出，而不是圍繞著單個任務(wù)。對于這一原則，有些人把它和目標(biāo)管理相混淆，這里不妨稍加比較。

　　目標(biāo)管理產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，是以科學(xué)管理和行為管理為基礎(chǔ)的。泛普軟件泛普OA系統(tǒng)改變了在以往管理中所出現(xiàn)的“人治”問題，強調(diào)要建立起一套科學(xué)的目標(biāo)管理體系，明晰責(zé)任，以便執(zhí)行和考核。但是，由于目標(biāo)管理一般都是在以任務(wù)為中心的組織中完成的，所以目標(biāo)也就不可避免地帶上了部門分割的色彩，這樣就降低了系統(tǒng)的整體性，從而影響了組織的效率。

　　正因為如此，我們在這里要關(guān)注“目標(biāo)是根據(jù)什么制定的”。如果目標(biāo)是根據(jù)任務(wù)制定的，那么我們說它是與流程管理的原則相違背的;如果是根據(jù)流程來制定的，那么這種目標(biāo)管理是有積極意義的。雖然流程管理強調(diào)一切以流程為中心，根據(jù)流程而不是任務(wù)來開展工作，但是實際上，這些原則在具體實施時還是要轉(zhuǎn)化成一個個具體的目標(biāo)，這就是它與目標(biāo)管理的聯(lián)系所在。

　　流程管理強調(diào)打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門、由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來，合并成單一任務(wù)，由單個人來完成。

　　原則二，讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

　　過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其他部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，機械行業(yè)erp是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物，然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品顯得笨重而緩慢，并且用以采購的各項間接費用往往會超過所購產(chǎn)品的成本。

　　在有了信息系統(tǒng)以后，一切就有可能變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以自己采購。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，就大大消除了原有各工作界面之間的摩擦，從而減少了管理費用。

　　但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能。例如對于企業(yè)的主要設(shè)備和原材料，則仍由采購部門來完成。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)。

　　原則三，將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去

　　過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理他們產(chǎn)生的信息。而今伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和員工素質(zhì)的提高，信息不再是一種特權(quán)，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

　　原則四，將各地分散的資源視為一體

　　集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點則是缺乏靈活性;分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，卻隨之帶來冗員、官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。

　　有了數(shù)據(jù)庫、遠(yuǎn)程通訊網(wǎng)絡(luò)以及信息分布處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，泛普軟件讓企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。