生產(chǎn)erp環(huán)境下內部控制系統(tǒng)建立與實施要點

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生產(chǎn)erp系統(tǒng)雖然在技術上依托于現(xiàn)代信息技術，但本質上是個管理工程，其目的是要把根據(jù)企業(yè)實際情況提煉出來的先進管理流程、管理方法、管理技術及管理理念，用現(xiàn)代IT技術固化成型，從而提升企業(yè)的工作效率。而內部控制作為一種先進的組織管理制度在現(xiàn)代企業(yè)管理中有著重要的地位，它對于確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)、國家法規(guī)制度的貫徹、財會信息質量的保證、以及財產(chǎn)物資的安全與審計工作的開展等諸多方面都有著非常重要的作用。因而，在生產(chǎn)erp系統(tǒng)環(huán)境下建立內部控制系統(tǒng)是生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施中不可缺少的一部分。生產(chǎn)erp系統(tǒng)的引入，一方面可以幫助企業(yè)節(jié)省內部控制的人力成本，提高內部控制的效率，但是另一方面也會給企業(yè)內控體系帶來很多具有IT技術特點的新問題。因而在生產(chǎn)erp開發(fā)與的實施過程中，應當全面考慮，將完善的內部控制體系有步驟地融入生產(chǎn)erp系統(tǒng)環(huán)境當中，并將由信息技術帶來的風險納入新的內部控制之中，以便在內部控制方面盡量揚生產(chǎn)erp系統(tǒng)之長，避生產(chǎn)erp系統(tǒng) 之短，為企業(yè)引入生產(chǎn)erp系統(tǒng)帶來最大的收益。

　　1. 明確差異，確立生產(chǎn)erp內部控制體系建立所需要的內部控制框架

　　為了在生產(chǎn)erp系統(tǒng)環(huán)境中建立完善有效的內部控制體系，首先需要認識到生產(chǎn)erp系統(tǒng)內部控制與傳統(tǒng)內部控制存在差異，并需要從理論上選定適用于企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)環(huán)境的內部控制框架，并依據(jù)該框架建立企業(yè)自己的內部控制制度，設計內部控制流程、內部控制點、內部控制檢測點等內容。傳統(tǒng)的企業(yè)內部控制主要包括:管理控制和會計控制，而在我國則特別強調了會計控制;引入生產(chǎn)erp系統(tǒng)之后，內部控制則除了上述兩個控制內容外又增加了IT控制，由于生產(chǎn)erp系統(tǒng)中IT技術滲透到整個管理系統(tǒng)中， 因而IT控制并非一個與管理控制、會計控制相剝離的獨立部分，而是與它們緊密結合、相互作用的部分，需要共同考慮;同時還應當認識到，引進生產(chǎn)erp系統(tǒng)的企業(yè)未必能夠建立起一個比非生產(chǎn)erp系統(tǒng)環(huán)境下更完善有效的內部控制系統(tǒng)，除非它成功地規(guī)避了IT技術本身帶來的風險。為了建立生產(chǎn)erp系統(tǒng)環(huán)境下的內部控制系統(tǒng)，企業(yè)應當首先確立一個生產(chǎn)erp系統(tǒng)內部控制的總體框架，企業(yè)內部控制框架可供選擇與參考的標準很多，目前受到廣泛認可的內部控制框架是美國COSO 1992年提出的內部控制框架， 該框架中內部控制有3個目標(運營效果效率、財務報告的可靠性、相關法律的遵守)以及5個要素(控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)督)。雖然依據(jù)COSO的內部控制框架可以幫助企業(yè)建立一個較為完整科學的內控體系，但是COSO并非一個針對IT 環(huán)境的內控體系，并沒有將IT 技術納入考量的范圍之內。因而在選擇生產(chǎn)erp系統(tǒng)內部控制框架的時候，還應當借鑒一些偏重于IT環(huán)境下的內部控制框架，比如信息系統(tǒng)和技術控制目標 (Control Objectives for Information and related Technology，COBIT)它由覆蓋信息化生命周期的4個域、34個IT控制目標、318個詳細控制目標組成。雖然COBIT也涉及企業(yè)經(jīng)營、合法合規(guī)等方面的控制，但是偏重信息技術控制，因而應當與COSO共同參考使用。當然還有其他著重IT 內部控制的控制框架，例如英國的BS7799-2以及ISO 20000、ISO 17799等可供參考。依據(jù)可供參考的內部控制框架并結合企業(yè)的具體實際情況，企業(yè)最終確立自己的內部控制框架，并設計出內控藍圖和目標。企業(yè)自身對于內部控制目標的精準認識對于企業(yè)后續(xù)與生產(chǎn)erp系統(tǒng)開發(fā)商技術人員之間的溝通會起到關鍵的作用。

　　2. 在已確定的內部控制框架內對具體的內部控制方案進行細化設計

　　在基本確立了企業(yè)將采用的內部控制框架后，還需要依據(jù)此框架建立內部控制制度并對單項內部控制方案進行設計，使確定的內控方案更加細化。一般單項內部控制方案設計思路有3種:按部門設計、按項目設計、按流程設計。由于生產(chǎn)erp系統(tǒng)本身的設計是面向流程的，采用按流程來設計內部控制方案會比較切合實際，關于按照 生產(chǎn)erp系統(tǒng)業(yè)務循環(huán)流程來設計生產(chǎn)erp系統(tǒng)內部控制方案的可行性也有學者提出過論證并予以了肯定。但是需要特別強調的是，按流程設計必須要建立在企業(yè)業(yè)務流程本身比較合理的基礎上，所以引進生產(chǎn)erp系統(tǒng)時企業(yè)對于業(yè)務流程的梳理與提煉是至關重要的。圍繞業(yè)務流程，企業(yè)會計、審計人員與業(yè)務人員密切協(xié)作，共同分析信息技術環(huán)境下的企業(yè)訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質量控制、運輸、分銷、人事管理等環(huán)節(jié)的作業(yè)過程、管理過程和信息過程的新特點，制定對應控制規(guī)則。在進行設計時，首先，應當明確業(yè)務流程中各個作業(yè)前后的銜接，明確這些作業(yè)相互之間的關系;其次，制定每一項作業(yè)相應的作業(yè)標準和考核指標;再次，明確每項作業(yè)中的任務組合，對每項任務制定出相應的標準，即完成任務的指標，其中包括量化和非量化指標;最后，將每一項任務落實到執(zhí)行任務的個人或者功能模塊，用上述制定的量化和非量化指標作為考核業(yè)績指標。同時由于任務最終落實到組織，涉及授權和責任的劃分，這樣流程的設計和組織的設計就達到了有效的結合;而在一項業(yè)務流程的執(zhí)行過程中，也可能涉及不同的內部控制項目，那么組織、項目、流程就可以完成三維的組合。

　　3. 在生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目引入的需求分析階段與開發(fā)階段必須重視與開發(fā)商充分溝通

　　企業(yè)在通過前面的兩個步驟明確了自身的內部控制的架構與方案后，在正式啟動生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目時企業(yè)還必須清晰準確地將自己的內部控制設計意圖與方案向生產(chǎn)erp系統(tǒng)供應商的IT人員進行精準的描述。對于不同的企業(yè)來說，其管理流程與業(yè)務循環(huán)各有不同，因而幾乎沒有企業(yè)能夠使用生產(chǎn)erp系統(tǒng) 提供商提供的不加任何變動的生產(chǎn)erp系統(tǒng) 系統(tǒng)，在企業(yè)引進生產(chǎn)erp系統(tǒng)之初，都需要與生產(chǎn)erp系統(tǒng) 提供商進行需求分析與溝通，將本企業(yè)的特定需求融入到生產(chǎn)erp中去，企業(yè)既定的內部控制方案也需要在這一過程中融入生產(chǎn)erp。因而，在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng) 項目之初，企業(yè)必須根據(jù)自己制定的內控藍圖與提供方作充分的交流溝通，對戰(zhàn)略理念的控制范圍、控制程序及實現(xiàn)控制的方法都進行清晰的界定。而生產(chǎn)erp系統(tǒng)提供商也必須充分重視和用戶的溝通聯(lián)系，分領導決策層、管理執(zhí)行層和操作實現(xiàn)層3個層次分別進行溝通和培訓，以最終達到理念認識上的統(tǒng)一。即便如此，在生產(chǎn)erp當中將內部控制具體化的過程也需要努力做很多的工作，除了需要對提供商的IT人員進行詳細的流程業(yè)務描述使其能夠將一些內控手段固化到系統(tǒng)當中去之外， 還必須聽取IT人員的意見，明確哪些內控功能不能完全依賴于計算機信息系統(tǒng)而仍然需要傳統(tǒng)的方式來進行， 即仍需要明確生產(chǎn)erp中的內部控制系統(tǒng)是一個人機共同作用的系統(tǒng)，只有通過供需雙方的充分溝通和努力，才能建立起完善有效的生產(chǎn)erp系統(tǒng)內部控制體系。

　　4. 建立生產(chǎn)erp系統(tǒng)內部控制系統(tǒng)應當從重點模塊入手，逐步擴展完成整個生產(chǎn)erp系統(tǒng)內部控制系統(tǒng)的融入

　　生產(chǎn)erp系統(tǒng) 實施階段的工作很繁雜，應當重點從財務模塊入手，逐步地實施內部控制體系的融入。生產(chǎn)erp中影響面最廣的模塊是財務模塊，可以說生產(chǎn)erp系統(tǒng)是一個以財務為導向的系統(tǒng)，因而考慮最先從財務模塊入手最有利于內部控制重點內容的實施。在生產(chǎn)erp當中，財務與各項業(yè)務關系密切，在每一筆業(yè)務發(fā)生的同時，財務也能獲得其業(yè)務信息，因而內部控制從財務入手就容易對業(yè)務的成本費用進行有效監(jiān)控和管理;財務管理和其他業(yè)務模塊的集成使得企業(yè)的所有業(yè)務環(huán)節(jié)、所有部門都能被有效地制約和監(jiān)控，做到事前預算、事中控制、事后準確核算;財務與業(yè)務的一體化集成，也使得任何地方發(fā)生的業(yè)務開支如果不進入財務系統(tǒng)也就無法實現(xiàn)，而一進入系統(tǒng)就可被公司總部的財務內部控制功能跟蹤，能夠實現(xiàn)財務的集中控制。此外，從財政部要求實施全面預算管理模式的政府強制性要求來看，財務部門內部控制的觀念和程序相比其他部門更為牢固和自然，因此，也是生產(chǎn)erp系統(tǒng)這樣一個注重內部控制的項目最易于實現(xiàn)的部分。在財務模塊的內部控制融入完成后，再在銷售、供應、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的業(yè)務循環(huán)中的逐步進行擴展、融入和實施，重點應放在強化貫徹遵從內部控制的規(guī)范性上。當所有預定的控制程序和控制參數(shù)被固化到計算機信息系統(tǒng)內部后，就初步完成了面向流程的人機內部控制系統(tǒng)的雛形。

　　5. 內部控制系統(tǒng)隨著生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的推進建立起來之后，還要經(jīng)歷一個不斷完善和發(fā)展的過程

　　一個企業(yè)建立生產(chǎn)erp不是一蹴而就的，其中的內部控制系統(tǒng)也必然要隨著生產(chǎn)erp本身的使用不斷修改而趨于完善。為此，首先企業(yè)應當針對已經(jīng)建成的內部控制系統(tǒng)，在生產(chǎn)erp運行的過程中不斷進行生產(chǎn)erp系統(tǒng)內部控制效果自測與自評，并最終以報告書的形式對外呈現(xiàn)，這有助于企業(yè)監(jiān)控完善企業(yè)內部控制，也有助于管理者對內部控制有效性做出一個明確的評定，用以表明生產(chǎn)erp系統(tǒng)中控制系統(tǒng)總體的可靠性及完整性。其次，企業(yè)的發(fā)展階段、管理狀況以及外部環(huán)境的變化都是決定企業(yè)內控體系建立和有效運行的前提，在企業(yè)生產(chǎn)erp的整個生命周期中，會由于各種原因導致需求發(fā)生變化，相應地必須進行系統(tǒng)功能的修改和擴充，而依附于生產(chǎn)erp系統(tǒng)之上的內部控制系統(tǒng)也必須隨著的使用與修改不斷進行變動完善。生產(chǎn)erp中的內部控制系統(tǒng)的成熟完善是一個漸進的過程。

　　另外，在生產(chǎn)erp系統(tǒng)環(huán)境下的內控系統(tǒng)建立及運行，還需要非常重視相關人才的培養(yǎng)。企業(yè)在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng) 系統(tǒng)時會普遍遇到人才缺乏的問題。因為企業(yè)此時所需的人才必須精通本企業(yè)的各項業(yè)務流程，特別是財務方面的各項業(yè)務，最好掌握一定的計算機專業(yè)技術，還應當具有系統(tǒng)分析員的某些素質，能關注諸如數(shù)據(jù)環(huán)境、數(shù)據(jù)處理和最新的信息技術等問題，具備了這些專業(yè)條件的人才比較容易與生產(chǎn)erp開發(fā)人員溝通，能夠精確地表述企業(yè)的意圖和需要。不僅如此，在組織和溝通方面，參與生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的企業(yè)員工，除自身能提出較高層次的信息需求外，還應當能夠了解高層領導和基層干部的信息需求，并能利用自己的影響力和號召力，爭取高層領導對系統(tǒng)開發(fā)的支持力度，調動和組織相關業(yè)務人員參與系統(tǒng)開發(fā)，提高開發(fā)效率。在一個系統(tǒng)的建設過程中， 如果能夠具有跨計算機專業(yè)、財會專業(yè)、管理專業(yè)及企業(yè)相關專業(yè)的復合型人才，那么系統(tǒng)成功的把握應相當大，這應是企業(yè)引入生產(chǎn)erp系統(tǒng)過程中特別值得關注的問題。

　　總之，生產(chǎn)erp系統(tǒng)中內部控制系統(tǒng)的建立應當與生產(chǎn)erp系統(tǒng) 項目的建設與實施同步聯(lián)動進行，充分考慮IT環(huán)境的影響，采取自頂向下的開發(fā)思路，兼顧整體與細節(jié)，循序漸進地不斷完善。