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中小企業(yè)物流erp實施失敗總結(jié)和原因分析
何謂“物流erp系統(tǒng)實施失敗”?簡單地理解，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以物流erp為主要內(nèi)容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為物流erp系統(tǒng)軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業(yè)的真實管理需求，或者是物流erp實施并上線運行之后企業(yè)沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管物流erp的實施得到了企業(yè)的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務(wù)原因使企業(yè)遭受了嚴重的經(jīng)營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業(yè)的物流erp系統(tǒng)實施失敗的經(jīng)歷。這三家企業(yè)前兩年開始物流erp系統(tǒng)選型之前，對物流erp及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過物流erp的實施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經(jīng)營管理問題，在選型的時候特別關(guān)注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式的匹配，忽略了對實施者背景、經(jīng)驗、能力、服務(wù)效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某物流erp系統(tǒng)軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù))，價格又低，所以就選擇了這款由國內(nèi)著名公司銷售、實施的物流erp系統(tǒng)軟件產(chǎn)品。但隨著實施的開始和深入，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經(jīng)驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業(yè)的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現(xiàn)沒有解決企業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務(wù)處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務(wù)效率遠遠不能滿足企業(yè)的要求，……最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個物流erp系統(tǒng)項目。這也是比較典型的物流erp系統(tǒng)實施失敗案例。
中小企業(yè)物流erp實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內(nèi)一些中小企業(yè)物流erp系統(tǒng)項目實施失敗案例的總結(jié)、分析和思考，筆者認為：企業(yè)物流erp沒有取得企業(yè)認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。
從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于物流erp系統(tǒng)成功實施的原因：
1. 認識有誤區(qū)。
很多企業(yè)從選型，到商務(wù)，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認識到物流erp系統(tǒng)項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒有設(shè)定切實可行的實施目標，對物流erp系統(tǒng)項目的預期或者過高或者過低。因為物流erp涉及了很多IT專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對物流erp系統(tǒng)項目有畏懼心理，常常聽任IT專業(yè)技術(shù)人員去主導選型，或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗，當然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估物流erp的作用，認為物流erp的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現(xiàn)物流erp的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。
2. 基礎(chǔ)沒夯實。
物流erp的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是物流erp系統(tǒng)蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障物流erp系統(tǒng)項目成功實施的前提。國內(nèi)外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施物流erp之前，要對企業(yè)進行必要的業(yè)務(wù)流程重組，或者流程再造，就是要強調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對物流erp的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對物流erp的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎(chǔ)技能等等。很多企業(yè)在物流erp系統(tǒng)項目實施過程中，不理解物流erp與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用物流erp來處理業(yè)務(wù)，等等。
3.方法欠妥當。
上文已經(jīng)提到，有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導，很關(guān)注物流erp系統(tǒng)軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能，很關(guān)注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多物流erp系統(tǒng)項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經(jīng)可以預見到的。筆者不太認同中小企業(yè)對物流erp系統(tǒng)項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對物流erp系統(tǒng)項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現(xiàn)，所以說對一個即將實施的物流erp系統(tǒng)項目很難進行有意義的“比質(zhì)”!既然不能比質(zhì)，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是物流erp系統(tǒng)軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配!
4.措施不到位。
很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導或參與物流erp系統(tǒng)項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解物流erp系統(tǒng)實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)物流erp的管理邏輯進行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀，使物流erp系統(tǒng)項目的實施時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準確、有效地采集;……等等，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致物流erp系統(tǒng)項目拖延、乃至失敗的重要原因。(編輯：)
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