房產(chǎn)中介管理系統(tǒng)
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中原營業(yè)員的分傭方式
早年的地產(chǎn)代理，一般規(guī)模都不大，不是夫妻檔就是兄弟幫，連伙記也不多聘用。即使有用伙記，也不委以太重要的工作，只要他們接接電話，配配鎖匙，間中在客多應(yīng)接不暇時才叫他們?nèi)褪謳Э晚麡?，但議價與簽約多由老細(xì)親自出馬。除了底薪外，代理公司很少給伙記明確的傭金報酬制度，只在伙記有接觸過的客人有成交時，老細(xì)才給予伙記一兩百元作賞金。當(dāng)時樓價只一二十萬一個單位，賞金約為樓價的百分之十左右。中原剛發(fā)展時，我就感到單靠老細(xì)去做，公司的發(fā)展一定有限，故我一向都毫無保留地把自己在行內(nèi)學(xué)到的東西教予伙記，希望越多的人能掌握生意竅門為我工作越好。但我知道單是搞培訓(xùn)還不足夠，還要有合理的傭金制度，才能徹底地調(diào)動員工的積極性。
我在構(gòu)思傭金報酬時，采取了幾個主要原則:
【第一，報酬制度要事前清楚公布】員工在工作時已可計算得出，如果這單生意做成了，他會有多少傭金，這樣工作才會有動力，不能在做完後，才看老細(xì)心情如何，才知有多少打賞。這樣員工會覺得自控的程度較高，努力的回報可以事前計算得知，才肯先付出代價。此外，由於老細(xì)無權(quán)任意操控員工的收入，公司里不會有太強(qiáng)的擦鞋文化，員工有意見也會敢於提出，令公司內(nèi)部有較自由的意見流通，這樣公司才能對轉(zhuǎn)變的環(huán)境作出敏捷的反應(yīng)，可以跟隨時代進(jìn)化。
【第二，我們的傭金制度必須一視同仁】同樣為公司做到這麼多的生意，就必須獲得一樣的報酬。我一向不贊成有部分主管為了羅致人材，不惜高薪挖角，或予以特別優(yōu)惠的條件。我不是不重視學(xué)歷與經(jīng)驗，但如果你的學(xué)歷與經(jīng)驗不能化成公司的生意，對公司有何用處？但只要你的經(jīng)驗與學(xué)歷可化成公司的生意，公司便會在傭金制度上報答你，無需加你底薪。如果底薪不一樣，就會出現(xiàn)兩個同事同樣促成了一樣多的生意，底薪高的一個收入會比另一個多，這會造成不公平現(xiàn)象，沒有理由容許在同一樣的貢獻(xiàn)下，可以出現(xiàn)不一樣的報酬。因此，當(dāng)某些主管要聘用一些特殊的人時，我只許他們用傭金保證方式，而不是用高底薪方式。我可以給他們有一個收入保證，但有傭賺時就得扣數(shù)，這樣其他同事才感到公平，這是能否一同協(xié)作的關(guān)鍵，否則只會自毀長城。在中原這樣公平的制度下，最有利沒有經(jīng)驗的新人發(fā)展。事實證明，新人的爆發(fā)力遠(yuǎn)比舊人強(qiáng)。公司需要有新鮮血液，必須要有保護(hù)新血的機(jī)制。整天希望向行家挖角，以增強(qiáng)自己實力的主管，必須自我檢討，為什麼不把力量放在培訓(xùn)新人上呢？
【第三，傭金制度必須一貫，不能時不時調(diào)整】很多公司一見營業(yè)員收入高了，就壓低分傭的比例，這樣營業(yè)員就會做到差不多時就收手，以免做多了公司就調(diào)低分傭比例，令自己以後只會加辛而不會加薪。中原現(xiàn)時源用的分傭薪度是在十多年前制定的，當(dāng)時樓價沒現(xiàn)時這麼高，但公司的成本卻比現(xiàn)時低，本來理應(yīng)調(diào)整傭金的跳級比例以配合新的經(jīng)營環(huán)境，但我知道傭金比例不能常變，否則不易建立員工的信心，必須待時機(jī)成熟時，讓它自然地瓜熟蒂落，否則可能得不償失。第四，應(yīng)多勞（功勞，非辛勞）多得。營業(yè)員為公司賺到某一水平的傭金收入後，分傭率可分級提升。目前中原前線營業(yè)員的分傭比率是，為公司賺到的頭兩萬的傭金可分取10%，二萬零一至四萬分15%，四萬零一至七萬分20%，七萬零一至十五萬分25%，十五萬零一至三十萬分30%，三十萬零一或以上分35%，促成的生意越多，分傭的比例越高。其概念是初頭一部分收入，公司尚要負(fù)擔(dān)皮費開支，不能分得太多，但一旦公司已有錢賺，就不介意分多點給員工。十多年前，我們剛提出這套分傭方式時，有行家指我們騙人，因為當(dāng)時一個營業(yè)員平均只做兩三萬生意，分傭比例訂得再高員工也沒有機(jī)會享用。誰知在高分傭比率的吸引下，營業(yè)員的表現(xiàn)果真越來越好，結(jié)果行家也只好向中原學(xué)習(xí)。因此，從某種程度來說，地產(chǎn)代理從業(yè)員有今天般的收入，令提高質(zhì)素有客觀條件，我也有一分功勞。
我在構(gòu)思傭金報酬時，采取了幾個主要原則:
【第一，報酬制度要事前清楚公布】員工在工作時已可計算得出，如果這單生意做成了，他會有多少傭金，這樣工作才會有動力，不能在做完後，才看老細(xì)心情如何，才知有多少打賞。這樣員工會覺得自控的程度較高，努力的回報可以事前計算得知，才肯先付出代價。此外，由於老細(xì)無權(quán)任意操控員工的收入，公司里不會有太強(qiáng)的擦鞋文化，員工有意見也會敢於提出，令公司內(nèi)部有較自由的意見流通，這樣公司才能對轉(zhuǎn)變的環(huán)境作出敏捷的反應(yīng)，可以跟隨時代進(jìn)化。
【第二，我們的傭金制度必須一視同仁】同樣為公司做到這麼多的生意，就必須獲得一樣的報酬。我一向不贊成有部分主管為了羅致人材，不惜高薪挖角，或予以特別優(yōu)惠的條件。我不是不重視學(xué)歷與經(jīng)驗，但如果你的學(xué)歷與經(jīng)驗不能化成公司的生意，對公司有何用處？但只要你的經(jīng)驗與學(xué)歷可化成公司的生意，公司便會在傭金制度上報答你，無需加你底薪。如果底薪不一樣，就會出現(xiàn)兩個同事同樣促成了一樣多的生意，底薪高的一個收入會比另一個多，這會造成不公平現(xiàn)象，沒有理由容許在同一樣的貢獻(xiàn)下，可以出現(xiàn)不一樣的報酬。因此，當(dāng)某些主管要聘用一些特殊的人時，我只許他們用傭金保證方式，而不是用高底薪方式。我可以給他們有一個收入保證，但有傭賺時就得扣數(shù)，這樣其他同事才感到公平，這是能否一同協(xié)作的關(guān)鍵，否則只會自毀長城。在中原這樣公平的制度下，最有利沒有經(jīng)驗的新人發(fā)展。事實證明，新人的爆發(fā)力遠(yuǎn)比舊人強(qiáng)。公司需要有新鮮血液，必須要有保護(hù)新血的機(jī)制。整天希望向行家挖角，以增強(qiáng)自己實力的主管，必須自我檢討，為什麼不把力量放在培訓(xùn)新人上呢？
【第三，傭金制度必須一貫，不能時不時調(diào)整】很多公司一見營業(yè)員收入高了，就壓低分傭的比例，這樣營業(yè)員就會做到差不多時就收手，以免做多了公司就調(diào)低分傭比例，令自己以後只會加辛而不會加薪。中原現(xiàn)時源用的分傭薪度是在十多年前制定的，當(dāng)時樓價沒現(xiàn)時這麼高，但公司的成本卻比現(xiàn)時低，本來理應(yīng)調(diào)整傭金的跳級比例以配合新的經(jīng)營環(huán)境，但我知道傭金比例不能常變，否則不易建立員工的信心，必須待時機(jī)成熟時，讓它自然地瓜熟蒂落，否則可能得不償失。第四，應(yīng)多勞（功勞，非辛勞）多得。營業(yè)員為公司賺到某一水平的傭金收入後，分傭率可分級提升。目前中原前線營業(yè)員的分傭比率是，為公司賺到的頭兩萬的傭金可分取10%，二萬零一至四萬分15%，四萬零一至七萬分20%，七萬零一至十五萬分25%，十五萬零一至三十萬分30%，三十萬零一或以上分35%，促成的生意越多，分傭的比例越高。其概念是初頭一部分收入，公司尚要負(fù)擔(dān)皮費開支，不能分得太多，但一旦公司已有錢賺，就不介意分多點給員工。十多年前，我們剛提出這套分傭方式時，有行家指我們騙人，因為當(dāng)時一個營業(yè)員平均只做兩三萬生意，分傭比例訂得再高員工也沒有機(jī)會享用。誰知在高分傭比率的吸引下，營業(yè)員的表現(xiàn)果真越來越好，結(jié)果行家也只好向中原學(xué)習(xí)。因此，從某種程度來說，地產(chǎn)代理從業(yè)員有今天般的收入，令提高質(zhì)素有客觀條件，我也有一分功勞。
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