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“隱性知識”管理來臨

如果說中國第一代企業(yè)家譬如張瑞敏、柳傳志等是工業(yè)企業(yè)家的話，那么，中國第二代企業(yè)家譬如馬云、江南春等可謂是創(chuàng)意企業(yè)家。

“工業(yè)企業(yè)家”和“創(chuàng)意企業(yè)家”的區(qū)別在于，一個是由資本驅動，一個是由知識驅動?？墒?，我們對于“什么是知識”卻莫衷一是。好在英國哲學家邁克爾·波蘭尼發(fā)現了“緘默知識”，為我們打開了另一扇知識的窗口，他認為人類的知識有兩種，通過書面記錄、數字描述等能夠明確表達與交流的知識稱為“明確知識(顯性知識)”，而無法形成文字、缺乏程序、不可言傳的知識則稱為“緘默知識(隱性知識)”。

馬云沒有上過名牌大學，他不懂電腦，甚至對軟件、硬件一竅不通。但他有夢想，他用自己的夢想吸引和團結了一幫有夢想的人，而他們的夢想和實干又帶來了資本的青睞，并在資金的支持下逐步把夢想變成了現實。夢想又是什么？它就是我們今天常常談論起的隱性知識。在過去，想象力、智慧、經驗、甚至是直覺，通常并不會被看作是知識，因為它連清晰的描述都十分困難，可是，它卻恰好符合“隱性知識”的特征。

工業(yè)企業(yè)時代的所謂“創(chuàng)新”，主要是特指科學技術的發(fā)明，而“技術發(fā)明”則是典型的顯性知識，相反，代表著“隱性知識”顯著特征的一些東西，譬如：想象力、經驗、智慧、直覺、甚至是靈機一動的突發(fā)其想等等，通常并不會被當作是創(chuàng)造力的源泉。工業(yè)時代和知識時代的最大區(qū)別，就是：工業(yè)企業(yè)是以“顯性知識”為知識源泉，而知識企業(yè)是以“隱性知識”為知識源泉。

學者們普遍認為，組織中顯性知識只占15%，另外85%是隱性知識。

因此，知識時代的創(chuàng)新常態(tài)，是隱性知識的創(chuàng)新，而不是顯性知識的創(chuàng)新，同時，隱性知識的創(chuàng)新(包括了想象力、思維方式、創(chuàng)意等等)大多屬于幾乎無須投入的“輕資產的創(chuàng)新”，相比之下，高新技術發(fā)明(顯性知識)大多屬于“重資產的創(chuàng)新”。很顯然，有些專家把創(chuàng)新型企業(yè)定義為高科技企業(yè)，是狹隘的，因為高科技屬于工業(yè)時代，而想象力才屬于知識時代。

必須特別指出的是，隱性知識創(chuàng)新必須遵循“利他”原則：你不能強調你的夢想是什么，而是必須指出你的夢想能夠給“他者”帶來的好處。顯然，“實現自己的夢想”和“幫助他人實現夢想”，是兩回事。

最后，在歷史上，中國曾經是一個“謀士”的天下，也是一個盛產“點子”的大國，所以中國人一點都不缺乏“隱性知識”的創(chuàng)造力，相反，缺的是開放的態(tài)度以及合作的胸襟，只有當“點子式”的雕蟲小技和開放合作的態(tài)度結合起來，“隱性知識”才能夠發(fā)揮出它應有的創(chuàng)新價值。

人力資源成資本

管理大師德魯克曾經指出：“企業(yè)所擁有的，且唯一獨特的資源是知識”，他的這句話或許只說對了一半，只有當人力資源變成人力資本時，才是一個完整的知識社會。

還是中國管理學者陳春花說得恰如其分：“知識經濟的唯一特征，就是人力資源變成資本”。我們經常能看到這種情況，當一個重要的員工離職后，相應的客戶也同時被帶走了。從表面上來看，這是客戶關系問題，實際上卻是客戶對特定知識的依賴。由于知識(主要是指隱性知識)的獨占性和與個體的不可分離性，使企業(yè)與客戶的關系異化為特定的員工與客戶的關系。

客戶跟著員工走，而不是跟著組織走，其中一個重要原因，就是隱性知識不能夠產權化，你能將“點子”注冊為“知識產權”嗎？當然不能。由于隱性知識不能夠注冊為屬于組織所有的知識產權，這時，組織就將被迫地、不得不將人力資源轉化為人力資本，所謂的“核心員工”等同于“核心客戶”，說的就是這個道理。

“資源”是一個數量概念，我們通常把“具有智力工作能力和體力勞動能力的人們的總和”稱之為人力資源，而“資本”卻是一個價值概念，它是把人當作一種可以增值的資本，通過對人的投資來使人的價值達到最大化。

由于“人力資本”創(chuàng)造利潤的能力有很大的彈性，所以，知識工作者和體力勞動者一樣，也存在著只出工、不出力的“磨洋工”現象，而他們之所以磨洋工通常來說是對工作感到“枯燥乏味”而沒有了創(chuàng)造的激情。許多研究機構已經指出，單獨使用“能力(技能)”并不能解釋職業(yè)生涯成敗以及個體對于組織的貢獻率。

不幸的是，“興趣”長期以來被排斥在各種管理要素之外。當興趣背叛職業(yè)時，個體的創(chuàng)造興趣蕩然無存，只能在“當一天和尚撞一天鐘”的狀態(tài)中混日子；只有當興趣與職業(yè)越走越近時，才會體會到生活和工作的樂趣。所以有人才會說，“把興趣當職業(yè)是一種幸?！保[含的知識工作者的工作邏輯是：個性和興趣在前、金錢在后。

因此，“人力資本”的投入和經營，對于組織來說是雙重的：一方面，允許個體基于興趣的自由創(chuàng)造，它的前提是解除組織的各種限制(包括組織目標的限制)，另一方面，個體所創(chuàng)造的成就或成果，必須與組織分享或共享，通常來說，“成果分享”是以產權配置的方式來實現的(無論是有償、還是無償)。

“生活方式”日漸崛起

一直令我念念不忘的一則新聞是，海爾公司的張瑞敏在歐洲讓用戶將某品牌的一款電水壺與海爾產品做個比較時，女主人卻指著這款名牌電水壺說：張先生，這是一件工藝品！

顯然，這是一個令人大跌眼鏡的回答，因為電水壺和工藝品，原本是毫不搭界的兩個行業(yè)，但是，這位女主人卻將它們合二為一了。那么，究竟是怎樣一種決定性的因素，使得這位女主人把“電水壺”定義為了“工藝品”？只有一種恰當的、合理的解釋：顧客的生活方式——當一個產品還被擺放在倉庫里時，產品是由企業(yè)來定義的，但是，當一個產品進入到社會之后，顧客會以其特有的生活方式賦予它新的意義。

這時我們才恍然大悟：經濟較為發(fā)達的歐洲已經進入了“生活方式”時代，而經濟相對落后的中國還處在“生活質量”時代。

一般來說，總是先有“生活質量”的改善和提高，后有“生活方式”的覺醒和選擇，而不是相反。在一個貧困的社會，人們除了維持生存外，沒有選擇生活方式的余地，最多，僅僅具有好與壞或高與低的生活質量之間的區(qū)別。是整個社會富裕程度的普遍提高，給人們選擇生活方式提供了可能，顧客的消費口號不再是滿意或不滿意、而是喜歡或不喜歡：“滿意或不滿意”代表的是顧客對于質量或價格的滿意度，而“喜歡或不喜歡”則代表著顧客的個性化的生活方式。

“生活質量”和“生活方式”之間的管理邏輯也是截然相反：前者是縱向的，越來越好的累計或疊加(譬如，質量越來越好)，而后者是橫向的，越來越細的生活方式的劃分(譬如，從大眾走向分眾)。

當下流行的從“大規(guī)模生產”到“大規(guī)模定制”的轉變，背后隱藏的社會性變革就是“生活方式”的日漸覺醒和崛起，因為只有“定制”才能夠滿足個性化的消費需求。我們常常說，當今消費特征是個性化和多樣性，而個性化的真實含義，就意味著這樣一個事實：我必須和別人不一樣！而不是淹沒在大眾化的標準化產品的海洋中。

生活方式打造消費鏈，它將原本不相干的產品，串聯了起來，構成了一道新的消費風景線。就如同“衣服需要褲子”來搭配一樣，曾經毫不相干的“衣服是衣服、褲子是褲子”的舊產業(yè)觀念被徹底顛覆。從企業(yè)角度看到的是“產業(yè)鏈”，而從顧客角度看到的卻是“消費鏈”。一般來說，打造消費鏈的方法有兩種，一種是“聯想”(建立基于生活方式的聯想)，另一種是“鑲嵌”(把產品鑲嵌到生活方式里)。

“自由人聯合體”初露端倪

在中國的一些大城市譬如北京、上海等等，有多少無固定單位的自由職業(yè)者？保守的估計數以百萬計。他們雖無固定單位、也無固定收入，可是他們依舊活得很滋潤，甚至比有固定單位之前更快樂。

自由職業(yè)是指擺脫了組織的管轄、獨立完成工作、自已管理自已的一種職業(yè)，而之前的工業(yè)時代是無所謂自由職業(yè)的，因為單獨一個人是做不出一輛汽車來的，就如美國著名職業(yè)顧問威廉·布里奇所說，單位這個概念是工業(yè)文明時代的產物。隨市場經濟的日益發(fā)展，工作環(huán)境的界限得到無限拓展，個人選擇工作的自由度越來越大。

對不少人來說，“單位”已經消失了，所謂的“單位”將是松散的“自由人聯合體”，一個有足夠素質的人，自己本身就是一個單位。

從字面上看，“自由人聯合體”有兩個部分，一個是“自由人”，另一個是“聯合體”。其實，所謂的自由都是相對的，他們依舊需要合作或聯合。未來是一個創(chuàng)造力的時代，而創(chuàng)造力則只能是來自于個體。從這個意義來說，未來的公司只可能有一種形態(tài)，那就是“自由人聯合體”，它代表著未來的個體是自由的，但自由的個體之間，并不妨礙它們組成一個聯合體，也就是我們通常所說的“公司”。

通常來說，“自由人聯合體”是以“項目”為中心搭建公司，它是自愿的、松散的、流動的、自由的、常常是一次性的，有點像電影的拍攝。因此，“自由人聯合體”也是有組織原則和組織邊界的，只不過它與傳統(tǒng)組織截然不同：它是以“自愿性”為組織原則，以“創(chuàng)造力”為組織邊界。它代表著這樣一種看法：每一個人都是可以自由的進出組織，前提是只要他們能夠創(chuàng)造性的工作。

因此，未來以創(chuàng)造力為組織邊界的企業(yè)，更象是一個放大的興趣小組或者是一個施展個人才華的平臺。這就印證了管理大師德魯克的說法：未來的世界正在由一批完全獨立自主的個人創(chuàng)造，并且不妨礙一批大公司的出現，因為并不是公司憑借一個業(yè)務來召集零散的個人，而是五湖四海的零散個人為了共同的目標而走到了一起。這其中的本質區(qū)別就在于：不是來自組織的任務或目標決定了個人，而是來自個人的興趣和愛好決定了組織的業(yè)務。

未來的企業(yè)組織，至少一半以上將是以“創(chuàng)造力”為組織邊界的，原因很簡單：未來是一個創(chuàng)造力的時代、而不是一個效率的時代。當一個企業(yè)組織以“創(chuàng)造力”為組織邊界時，它將導致一種現象的發(fā)生，那就是：多目標、多任務、多產品的出現。以創(chuàng)新聞名于世的3M公司擁有高達6000余種的產品，你能夠說出哪一種產品才是它的所謂主導產品嗎？當然不能。我們只能這樣說：3M公司是以“創(chuàng)造力”為所謂的主導產品。