如何借鑒新東方成功管理之道？

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新東方為什么能成功？這是見仁見智的問題。筆者認(rèn)為：新東方的成功是教育理念的成功，更是管理的成功?！懊卦E”在于學(xué)生至上、“高薪養(yǎng)士”、以及引進規(guī)范、先進的企業(yè)管理制度

累計培養(yǎng)600多萬名學(xué)生，截至2006年5月31日，擁有25所學(xué)校、111個學(xué)習(xí)中心和13個書店，占全國英語培訓(xùn)市場份額50%以上，2006年9月7日成為全球首家在美國上市的教育企業(yè)——作為目前中國最大的民營教育機構(gòu)，今日新東方的成功有目共睹，已經(jīng)是個不爭的事實。遙想15年前，俞敏洪和妻子在寒風(fēng)中沿著路邊的電線桿子貼“小廣告”的時候，大概包括新東方前后幾位創(chuàng)始人在內(nèi)，恐怕沒有幾個人能想象得到這個小小英語培訓(xùn)班日后的輝煌……

作為一個旁觀者，當(dāng)然沒有當(dāng)事者刻骨銘心的切身體會，但有時候也許反而看得更清楚些，從看盧躍剛的《東方馬車——從北大到新東方的傳奇》，到關(guān)注中央電視臺《贏在中國》欄目里俞敏洪評委的精彩點評，筆者像無數(shù)默默關(guān)心新東方的人士一樣，對這個“中國教育失敗的產(chǎn)物”（新東方創(chuàng)始人之一徐小平語）充滿了興趣。

有評論說：“對比取得驚人發(fā)展的新東方集團，眾多公立高校，特別是獲得大量國家支持、盡享各項優(yōu)惠資源的某些‘名?！?，是否應(yīng)有所反思？”

那么，到底新東方成功的原因何在？2008年3月28日，新東方新東方教育科技集團董事長俞敏洪在新浪網(wǎng)作嘉賓訪談時，曾經(jīng)自我總結(jié)道——

第一個，學(xué)校最重要的人物，也就是創(chuàng)始人也好，或者說管理者也好，必須首先要有一種使命感，這個使命感絕對不是說我想融多少資，賺多少錢，怎么樣到國外上市，而是說我的學(xué)生進來以后，我怎么樣通過教學(xué)質(zhì)量的提高給學(xué)生一個滿意的結(jié)果。

第二，任何教育機構(gòu)都是文化凝聚的產(chǎn)物，如果只是把幾個機構(gòu)合起來，今天去買這家，后天去買那家，最后會出現(xiàn)一個很糟糕的狀況：好像是一個教育機構(gòu)，但大家互相擰著，沒有統(tǒng)一的文化和理念，這樣也做不長。

第三個，做教育眼光應(yīng)該放得更加長遠一點，要有很多耐心，教育沒有十年看不出功底，沒有十年人們不會承認(rèn)你這個品牌。

這樣的應(yīng)驗總結(jié)不可謂不高明，但是也許缺乏立竿見影的借鑒效果。雖然有專家說“新東方”不可復(fù)制”，但那其實主要是對其發(fā)展道路和融資手段而言，從管理制度層面上看，該校必有其他教育機構(gòu)可以參考、學(xué)習(xí)之處，否則新東方豈不成了海市蜃樓？

基于此，在長期觀察的基礎(chǔ)上，筆者找出了新東方成功的三點啟示：學(xué)生至上；重視人才；公司化管理。

學(xué)生至上：變口號為制度

“一切為了學(xué)生，為了學(xué)生一切”，現(xiàn)如今，這句口號在中國各級各類學(xué)校幾乎都能看到，但是實事求是地說，真正落到實處的太少了。也許，在四川地震中大面積倒塌的校舍就是一個例子……

反觀新東方，從創(chuàng)辦的那一天起，就始終把學(xué)生放在第一位，用俞敏洪的話說：“你要滿足學(xué)生的需求，甚至提升學(xué)生的需求。比如說學(xué)生本來只想喝一杯水，但是經(jīng)過你們的教學(xué)，最后想喝兩杯水，他的夢想和理想都提升了，我覺得這就是教育的一種使命感?！?/p>

事實上，尊重學(xué)生服務(wù)學(xué)生恐怕是時下中國民辦教育機構(gòu)的共識，因為離開了學(xué)生，這些機構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)都得關(guān)門大吉！而相比較而言，公辦教育機構(gòu)的日子就相對過得舒服多了，君不見，一些地方院校因為種種原因招生連年失利，甚至被教育主管部門“出示紅牌”，但是教師即使無課可上，依然是“該得的一點都不少”，試想這種旱澇保收的體制怎能喚起他們的危機感和為學(xué)生服務(wù)的動力？

近幾年，大學(xué)生就業(yè)成了困擾全社會的一個難題，這中間的原因種種，不一而足。但是如果我們客觀評價，就會發(fā)現(xiàn)一些大學(xué)里僵硬的專業(yè)設(shè)置、照本宣科的教學(xué)方式嚴(yán)重與社會需求脫節(jié)是一個重要原因。學(xué)生是到學(xué)校里來學(xué)習(xí)的，如果他們學(xué)的東西沒有用，那從校方來說，不是誤人子弟又是什么？

從這方面看，新東方的“專業(yè)設(shè)置”和“課堂教學(xué)“就緊緊圍繞學(xué)員的實際需要，從最早的托福、雅思到后來的四六級考試培訓(xùn)、少兒英語啟蒙，乃至脫穎而出的職業(yè)教育中心……如果不是針對社會與市場的實際需求設(shè)置的，這些培訓(xùn)課程還有人報名學(xué)習(xí)嗎？如果學(xué)習(xí)效果不好，大家還會趨之若鶩嗎？

其次，在課堂教學(xué)中，新東方的老師為了讓這些年齡身份各個不同的學(xué)員聚精會神地聽講，實在是煞費苦心。這一點，凡是參加過新東方培訓(xùn)的人都深有體會：表面是豐富的英語知識何應(yīng)試技巧，再次是幽默輕松的課堂氛圍，最后是幾乎影響了一代人的“在絕望中尋找希望，創(chuàng)造人生新輝煌”的新東方精神。

重視人才：從給教師發(fā)高工資做起

今年是改革開放30周年，各行各業(yè)都在開展各種形式的回顧活動。而“尊重科學(xué)，尊重人才”則曾經(jīng)是改革進程中一個著名的方針政策，在科教界影響了一代知識分子，使他們重新煥發(fā)了青春。

然而，尊重人才也好，重視人才也好，都要落到實處，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。很多單位曾經(jīng)有個順口溜：待遇留人，感情留人，事業(yè)留人。說得真好，可實際做到多少呢？

拿學(xué)校來說，都知道優(yōu)秀師資是學(xué)校的寶貴財富，但是每年教師節(jié)期間，從各級學(xué)校的各類老師在各大網(wǎng)站“張貼”的關(guān)于待遇問題的“訴苦帖”來看，教師待遇問題在很多地方、很多學(xué)校，都沒有得到應(yīng)有的重視。公辦教育機構(gòu)囿于體制，也許大規(guī)模提高教師待遇有賴于上級政策，非一校所能獨立解決。但是就是在民辦教育機構(gòu)，比如說前些年著名的三大“連鎖貴族學(xué)?！薄獜V東南洋、江蘇金山橋和山東雙月園，都是一度不輸新東方的民辦教育集團里，教師工資待遇雖比一般比公立學(xué)校稍高些，但和新東方比，根本不可同日而語。

原新東方教育科技集團校長胡敏在2002年答《21世紀(jì)人才報》記者問時說：“短短幾年，新東方造就了許多百萬身家的老師。這些老師貸款買房、買車毫不“手軟”，因為“他們預(yù)期自己的收入絕對有能力承擔(dān)得起。老師是新東方最寶貴的財富。而百萬身家自然是這種理念的體現(xiàn)?！?新東方人力資源總監(jiān)則說：“新東方老師工作幾年就可以賺到在很多學(xué)校一輩子才能賺到的錢?！标P(guān)于這一點，已經(jīng)離開新東方的著名英語教師羅永浩，曾經(jīng)在他自己的博客里“透露”：他一年的代課費稅后收入是40多萬——實際上，這些都還是新東方上市以前的情況……

那么，新東方為什么會出現(xiàn)那么多讓人印象深刻的“名師”？除了物質(zhì)鼓勵(這一點很重要,有一篇流傳很廣的文章,是<新京報>所做新東方專題報道的“導(dǎo)論”，總結(jié)了兩點新東方的兩點“成功啟迪”，其一就是它打破了“讀書無用論”，讓掌握知識的教師也成為“先富起來的人”……)，還有就是新東方老師的“客戶心態(tài)”——源自于新東方傳統(tǒng)的老師評分體制——即真正由學(xué)習(xí)者決定教師的去留。用中國科學(xué)院一位專家的話說：“這么一批誠心誠意把學(xué)員當(dāng)作上帝，把教學(xué)內(nèi)容揉入精氣神的人，是其它培訓(xùn)機構(gòu)無法短期內(nèi)復(fù)制的，而且甚至是無法趕超的！”

因此，從某種意義上說：“新東方的成功根本不在于商業(yè)模式，而是在于新東方人，正是新東方5000多名教師和員工群體中的大多數(shù)優(yōu)秀者，才推動著新東方飛速的前進?！倍@些人才的積極性是如何調(diào)動起來的，這也許是一個值得全國所有教育機構(gòu)的決策者思考的問題。

公司化管理：將學(xué)校管理規(guī)范化

從夫妻創(chuàng)業(yè)，甚至是“老媽把關(guān)”的家族式管理，到引進“海龜”，像一個真正的企業(yè)那樣逐步建立“現(xiàn)代企業(yè)制度”，乃至于到美國紐約交易所上市，成為“透明”的公眾教育公司，新東方的管理與新東方的發(fā)展緊密相連。期間也經(jīng)歷了種種挫折、變故、爭吵，最終成就了今日新東方。

新東方究竟是一所學(xué)校、一個教育機構(gòu)？還是一所以贏利為主要目的的公司、企業(yè)？這也是個眾說紛紜的問題。前不久，一位不愿意透露姓名的新東方“干部”在一個公開場合發(fā)言，直言不諱地說新東方就是一個盈利機構(gòu)……筆者以為：不論“姓教”還是“姓企”，有一點或許是公認(rèn)的，就是新東方的管理理念、管理制度、管理方法等，早也已經(jīng)超越了一般學(xué)校的管理，而是一家用美國上市公司標(biāo)準(zhǔn)衡量的“準(zhǔn)透明機構(gòu)”。從某種意義上，也許更接近最近幾年在歐美興起的有別于傳統(tǒng)大學(xué)的“贏利性大學(xué)”。

讓我們再來回顧一下新東方的歷史，也許這樣才能厘清“迷霧”，找到本源。

毫無疑問，早期新東方是一個至今大街上還能見到的小小英語培訓(xùn)班，那時候很多事情都得俞敏洪夫婦親力親為，包括到電線桿子上張貼小廣告——彼時新東方能生存下來就屬不易，何談管理？如果硬要套個說法，當(dāng)然是典型的“家族小作坊模式”！

就在這個階段，埋下了一個隱患，就是俞敏洪母親的介入。眾所周知，俞是個大孝子，母親對他的影響甚大，加之這個精明的農(nóng)村老太太的局限性，這才有了后來俞敏洪在大庭廣眾面前給老太太下跪的一幕……

毫不夸張地說，因了俞敏洪的善良和大度，懂得“分享”的道理，才有了后來引進他的海龜同學(xué)王強、徐小平的舉措。換了有的人，一定會想：我打下的江山為什么要讓給別人?。慷撕?，土鱉俞敏洪和他的海龜同學(xué)之間，其實是麻煩、糾纏不斷，大都是圍繞著學(xué)校的管理。一度俞敏洪曾經(jīng)“下野”，但大家很快就發(fā)現(xiàn)新東方的確是離不了他的。事實上，正是在這種中外文化理念、管理思想的碰撞和磨合中，新東方一點點壯大，并且是呈幾何級的增長，而嶄新的、適合新東方發(fā)展的管理制度也一天天建立和完善起來，直到在美國的成功上市。