成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例

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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例
    所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其實(shí)就是指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格，獲得市場(chǎng)占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。那么，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的案例有哪些呢？
    據(jù)了解，關(guān)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例，較為成功的是格蘭仕微波爐和美國(guó)沃爾沃連鎖店公司。
    案例一、關(guān)于格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
    格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地);進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈);最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷)。
    1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20%以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10%以上。
    格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的企業(yè)管理戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。
    案例二、關(guān)于美國(guó)沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
    美國(guó)沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在美國(guó)阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個(gè)新臺(tái)階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營(yíng)理念作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的基本保障。即：在采購(gòu)、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，然后利用成本優(yōu)勢(shì)打開市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終取得同等市場(chǎng)條件下的超平均利潤(rùn)，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范。
    案例分析
    僅從物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上看沃爾瑪是如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。
    （一）購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購(gòu)貨成本
    1、統(tǒng)一購(gòu)貨方式。
    沃爾瑪采取中央采購(gòu)制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢(shì)。
    2、直接向工廠購(gòu)貨方式。
    很多商家采取的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需45天。這種購(gòu)貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購(gòu)貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了2%~6%。
    3、輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。
    沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。
    （二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨
    配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過48小時(shí)。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。
    （三）日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制
    沃爾瑪對(duì)于日常費(fèi)用的控制可謂達(dá)到了極點(diǎn)，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔，商品采用大包裝，減少?gòu)V告開支，鼓勵(lì)員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。
    （四）在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本
    在整個(gè)物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節(jié)省的錢就會(huì)越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。
    四、啟示
    （一）全員全過程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施
    成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當(dāng)中的某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一個(gè)部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進(jìn)而營(yíng)造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)儉、嚴(yán)格管理、以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為中心的企業(yè)文化，使一切行動(dòng)和措施都圍繞這個(gè)核心開展。
    （二）找準(zhǔn)適合的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并加以正確實(shí)施
    沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運(yùn)用。沃爾瑪對(duì)于自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象非常清楚，它既不是產(chǎn)品也不是市場(chǎng)，而是成本。只有成本領(lǐng)先才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。基于此，沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并進(jìn)行了正確實(shí)施。反觀那些業(yè)績(jī)平平、在夾縫中艱難生存的企業(yè)，他們絕大多數(shù)沒有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，往往既不是低成本控制者，也不是獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者，模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施策略與措施，使這類企業(yè)經(jīng)常處于微利甚至虧損的狀態(tài)。我國(guó)大部分零售企業(yè)就屬于這種情況。在我國(guó)已加入世貿(mào)組織的今天，在大量外來零售企業(yè)以其明晰的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)獲取大量市場(chǎng)份額的時(shí)候，這些企業(yè)如果不盡早確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，遲早要被市場(chǎng)所淘汰。因此，盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施是我國(guó)零售業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。
    （三）由于真正做到成本領(lǐng)先，故能對(duì)消費(fèi)者真正實(shí)施“天天平價(jià)，薄利多銷”，博得消費(fèi)者的高度信任
    我國(guó)一些零售商大玩空手道實(shí)行代銷，或收租場(chǎng)費(fèi)實(shí)行自銷，或搞亂收費(fèi)實(shí)行報(bào)銷……由此增加的費(fèi)用，最終也統(tǒng)統(tǒng)讓顧客掏腰包！“天天平價(jià)”讓消費(fèi)者“想說愛你不容易”。同時(shí)，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個(gè)好銷，骨子里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉！諸如：原價(jià)1888元，現(xiàn)價(jià)699元，大玩吉祥數(shù)或準(zhǔn)整數(shù)的數(shù)字游戲；迎新“大甩賣”，清倉“大處理”，大玩機(jī)不可失、時(shí)不再來的心理游戲；“買一送一”，“滿一百，送五十”，大玩投機(jī)取巧的文字游戲……凡此種種，任憑顧客慧眼擦得雪亮，總有蹊蹺難以識(shí)破，除非你不買，否則傷心總是難免的。在這種充滿欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費(fèi)者的信任？
    （四）及時(shí)與供貨商結(jié)算貨款，取得供貨商的信任與合作，實(shí)現(xiàn)雙贏
    目前，我國(guó)一些零售商由于自身經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期拖欠供貨商貨款，，或者為了提高自身的利潤(rùn)采取了向前壓榨供貨商利潤(rùn)的方式，如向供貨商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等等，使供貨商叫苦不迭，嚴(yán)重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。
    總之，在企業(yè)界中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的案例對(duì)于我國(guó)各行各業(yè)的企業(yè)有著極大的影響，很多企業(yè)紛紛效仿，通過降低成本，促使企業(yè)獲取更大的利潤(rùn)。本文來源：成本管理專題，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明（www.caecp.cn）