建筑工程培訓(xùn)

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 　　目前國(guó)內(nèi)大部分建筑項(xiàng)目型公司還是沿用傳統(tǒng)的管理方式，依靠手工進(jìn)行項(xiàng)目過程管理，這種方式造成了項(xiàng)目執(zhí)行的效率低下、成本升高、過程失控等諸多問題，具體表現(xiàn)為：

　　1、對(duì)于組織控制層面：

　　建筑項(xiàng)目過程中各個(gè)任務(wù)鏈條(施工、采購(gòu)、項(xiàng)目回款、分包付款等任務(wù)鏈條)不能有效的協(xié)同與組織，導(dǎo)致任務(wù)脫節(jié)，過程無法有效的控制;

　　工程進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度計(jì)劃偏差大，不能形成有效的指導(dǎo)作用;

　　設(shè)計(jì)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、施工計(jì)劃與工程總體計(jì)劃沒有形成有效的控制關(guān)系，使進(jìn)度管控成為空談;

　　使用部門對(duì)物資采購(gòu)隨要隨提，沒有采購(gòu)提前期意識(shí)，造成采購(gòu)進(jìn)度壓力大;

　　2、對(duì)于資金預(yù)算層面：

　　建筑公司無法從歷史經(jīng)驗(yàn)中進(jìn)行預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定與積累，依賴于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)算的編制;

　　對(duì)于預(yù)算執(zhí)行無法有效的分析報(bào)告，如：變更了多少、支付了多少、預(yù)算剩余多少，花費(fèi)是否合理等，造成項(xiàng)目毛利潤(rùn)的控制力度低;

　　單項(xiàng)目核算周期太長(zhǎng)，只是依靠財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目完工后最終核算，造成預(yù)算控制形同虛設(shè)，無法把真實(shí)的收入、成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)匯報(bào)給公司董事會(huì);

　　資金缺少統(tǒng)籌規(guī)劃，都是隨借隨花，使用混亂給公司資金造成壓力;

　　無法監(jiān)督費(fèi)用的花費(fèi)情況，很多都是事后算賬、先斬后奏;

　　費(fèi)用報(bào)銷滯后，經(jīng)常出現(xiàn)逾期報(bào)銷，降低了項(xiàng)目核算的準(zhǔn)確性，同時(shí)加大了公司的資金壓力;

　　對(duì)于收、支合同的執(zhí)行情況無法第一時(shí)間進(jìn)行反饋，導(dǎo)致公司現(xiàn)金平衡沒有可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)，而且使公司一次次失去了收款的機(jī)會(huì)點(diǎn);

　　3、對(duì)于資源整合層面：

　　供應(yīng)商資源不能有效共享，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商也沒有入、選、用、評(píng)的管理體系，讓公司失去了成本優(yōu)化的空間;

　　項(xiàng)目數(shù)據(jù)收集的慢、不準(zhǔn)確，造成決策層很難快速通過項(xiàng)目的數(shù)據(jù)可以準(zhǔn)確反映公司目前的運(yùn)營(yíng)情況。

　　上述以上問題對(duì)項(xiàng)目管理造成了沉重的壓力，已經(jīng)成為制約了公司發(fā)展的瓶頸，隨著公司規(guī)模及項(xiàng)目不斷的增加，若果不及早采取對(duì)策，這些問題帶來的嚴(yán)重后果將不言而喻。