應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)新思維

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    口述:陶氏化學(xué)聚氨酯業(yè)務(wù)亞太市場(chǎng)總監(jiān)顧偉作者/整理:凌風(fēng)

    我們今天一個(gè)新的產(chǎn)品開發(fā)出來了，半年以后就被別人模仿，因此逼得我們要不斷地創(chuàng)新，永遠(yuǎn)在市場(chǎng)中領(lǐng)先。陶氏在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新速度比在國(guó)外快很多。

    收購(gòu)羅門哈斯是陶氏化學(xué)最近幾年最大的轉(zhuǎn)型，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)進(jìn)行了很多變革和創(chuàng)新，比如2009年公司在上海建立了研發(fā)中心，里面聚集了大量科學(xué)家。他們研發(fā)基礎(chǔ)化學(xué)下游產(chǎn)品，開發(fā)了更多的應(yīng)用，不僅為中國(guó)、為東南亞市場(chǎng)，也為美國(guó)、歐洲市場(chǎng)開發(fā)。目的是在創(chuàng)新方面要超前一步。

    陶氏的創(chuàng)新不僅包括產(chǎn)品創(chuàng)新，還有服務(wù)創(chuàng)新。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，公司原來賣基礎(chǔ)化學(xué)品，大船海運(yùn)過來，然后大包裝售賣。現(xiàn)在很多客戶要求小包裝，我們就要做出調(diào)整和改變。別看簡(jiǎn)單的改為小包裝，大公司是很難做的，小包裝大小不一，有的要兩百公斤，有的要二十公斤，甚至還有的只要五公斤。產(chǎn)品屬于化學(xué)用品，每個(gè)包裝都得有個(gè)產(chǎn)品編號(hào)，管理起來非常復(fù)雜，而且服務(wù)還要跟上去，成本就增加了不少。

    以前是簡(jiǎn)單的賣基礎(chǔ)化學(xué)品給下游加工商，問題反饋是間接性的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型為應(yīng)用產(chǎn)品，我們直接面對(duì)客戶，客戶有需求的話就要及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，予以滿足。隨著建筑材料要求的提高，有些開發(fā)的難度沒法想象。比如，某種材料的節(jié)能性好，但阻燃性差，我們就得通過深加工改變材料本身的性能。

    運(yùn)營(yíng)方面也有很大變化，相對(duì)來說比以前更加細(xì)致了。市場(chǎng)部門的責(zé)任更大了，專管當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，分析市場(chǎng)大小，競(jìng)爭(zhēng)情況，客戶信息，然后制定推廣策略，還要跟研發(fā)部門密切配合，出現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，及時(shí)反饋給研發(fā)部門，后者及時(shí)開發(fā)出適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。

    相對(duì)于其他國(guó)家，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特別激烈。

    在國(guó)外市場(chǎng)通常就是幾家大的企業(yè)主導(dǎo)某個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局，但在中國(guó)任何一個(gè)細(xì)分的應(yīng)用材料領(lǐng)域，公司數(shù)量多得數(shù)不過來。

    小公司的技術(shù)門檻不高，中國(guó)對(duì)技術(shù)的保護(hù)又不像國(guó)外那么注重，我們今天一個(gè)新的產(chǎn)品開發(fā)出來了，半年以后就被別人模仿，因此逼得我們要不斷地創(chuàng)新，永遠(yuǎn)在市場(chǎng)中領(lǐng)先。陶氏在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新速度比在國(guó)外快很多。

    我們下游客戶的創(chuàng)新速度也是非?？斓模麄冮_發(fā)出的一些產(chǎn)品，在美國(guó)都看不到。下游客戶創(chuàng)新速度快，逼著作為供應(yīng)商的我們要及時(shí)作出變化，這屬于被動(dòng)的創(chuàng)新。比如一個(gè)客戶說，我研發(fā)了新的產(chǎn)品，你們有相應(yīng)的新材料供應(yīng)嗎？還有一種是主動(dòng)的變化，客戶在研發(fā)產(chǎn)品的階段，就讓我們參與該產(chǎn)品的材料設(shè)計(jì)和研究。

    另一方面，與中國(guó)企業(yè)打交道的運(yùn)作模式跟國(guó)外很不一樣。國(guó)外非常講究規(guī)則，制定合約以后，白紙黑字寫得清楚，我們作為供應(yīng)商就按照合同的數(shù)量和價(jià)格供貨。但是中國(guó)市場(chǎng)變化太快，下游客戶只同意簽署大致的合同框架作為一種指導(dǎo)性文件，在實(shí)施過程中，會(huì)不斷地重新談判，哪些要求條款變化，哪些要求修訂。舉個(gè)例子，在國(guó)外可以簽長(zhǎng)期合同，價(jià)格固定，成本上我們可以評(píng)估。但在中國(guó)市場(chǎng)，客戶要求半年定價(jià)，甚至按天定價(jià)，我們完全沒辦法評(píng)估成本和風(fēng)險(xiǎn)。

    因?yàn)闁|西方文化背景不同，理念不一樣。作為美國(guó)公司的中國(guó)分公司，要具有兩種思維把當(dāng)?shù)乜蛻舻臓顩r講清楚說服總部作出策略調(diào)整，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)制定出比較合理的、正確的策略。如果完全將美國(guó)市場(chǎng)的那一套做法直接搬到中國(guó)，一定是失敗的。