個人目標同公司目標的協(xié)調(diào)一致

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    公司的使命和愿景是一個組織存在的理由和根據(jù)，經(jīng)理人和員工正是為了這個目的走到一起來的。組織的力量就在于大家的目標一致。如果目標不一致，組織是松散的，不成其為組織，人多力量不一定大。雷蒙諾夫有一個寓言講天鵝、梭魚、螃蟹一起拉車，方向分別是天空、海洋和陸地。每個動物都用足了力氣，車還是不動。揭示的就是這個道理。公司內(nèi)部的一些常見糾紛和不和諧，例如部門間扯皮，互相爭奪資源，不讓有能力的下屬流動，就是個人或部門沒有將公司的總目標同自己的目標協(xié)調(diào)起來。組織的力量同目標一致性成正比。組織內(nèi)部的個人當然又各有各的目標，問題是怎樣讓他們統(tǒng)一起來，多方兼顧，不要相左。公司目標和個人目標一致，是一個原則問題。

    組織目標和個人目標的一致是可能的。企業(yè)組織是利益集團的集合體。它必須兼顧股東、員工、消費者、經(jīng)理人各方的利益。管理學界曾經(jīng)有美國和日本模式孰優(yōu)孰劣的爭論：美國沿襲資本主義的觀念，一貫以股東利益為中心，日本把員工利益放在第一位?，F(xiàn)在人們的認識比較統(tǒng)一：“多贏”，必須讓各方的利益有保證，任何一方的利益受到損害，企業(yè)都會出問題。股東投資要回報，經(jīng)理人要出業(yè)績體現(xiàn)自身價值，員工要就業(yè)和發(fā)展，消費者要價廉物美的產(chǎn)品。統(tǒng)籌各方利益是可能的。貫穿各方活動的主線是消費者。把創(chuàng)造客戶價值作為主線，其它一切方面的利益都順理成章地得到保障。在優(yōu)秀公司的使命和愿景宣言里，我們總能看到服務對象的影子。

    協(xié)調(diào)組織目標和個人目標，在多數(shù)情況下并不困難。比如一個管理軟件，公司用它來賺錢，技術人員通過開發(fā)提高自己的業(yè)務水平，兩者不同的目的可以完美地協(xié)調(diào)起來。但是也有不能協(xié)調(diào)一致的時候。如果一家制藥公司，拿活人做試驗，盡管你是搞研發(fā)的，也許不會茍同。熱衷慈善事業(yè)的人在唯利是圖的公司里怎么也不自在。這種情況下，你不應該呆在這里。這里不合適你，應當另謀高就，這對雙方均有好處。

    公司和個人的目標一致，不是選擇，而是必須。不了解公司目標，個人也沒有目標的盲目的跟從者，不可能成為出色的員工。不認同公司目標的人，在公司內(nèi)部施展不開，徒然增加內(nèi)耗，對雙方都是痛苦。華為在招聘過程中就注意到這一點，它的《告新員工書》開宗明義申明公司的性質(zhì)和目標：“華為公司是一個以高技術為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結構的高科技企業(yè)。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮斗的道路。”然后讓應聘者自己判斷華為是否是他們愿意為之奮斗的企業(yè)，決定去留。如果不中意，“您會空耗了寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。”

    公司應該尊重個人的目標，鼓勵并幫助他們實現(xiàn)自己的目標。個人的目標可能是工資福利，也可能是學習成長，可能是技術的，也可能是職業(yè)的。一個技術出身的人，想提高自己的人際關系能力，希望做銷售，這個要求不難滿足。如果能將工作同個人的目標結合，那將極大地調(diào)動個人的積極性。實踐證明，這種雙贏的做法，比起要求奉獻，要求犧牲個人利益，以公司和集體利益為重，更能鼓起人們的工作熱情。領導者應當善于發(fā)現(xiàn)個人目標和組織目標的共同點，將他們協(xié)調(diào)起來。

    目標的一致不僅僅是一個認識和態(tài)度問題，它應該有制度保證。比如一個常常發(fā)生的矛盾是年度業(yè)務指標。每年做預算時，上面希望提高指標，下面要壓低指標，拍桌子砸板凳討價還價，痛苦不堪。有的分支機構隱瞞當年業(yè)績，將年末實現(xiàn)的銷售額移到來年的賬上，為的是壓低明年增長的基數(shù)。這個現(xiàn)象的本質(zhì)不是目標不一致，因為個人的利益本來就是同企業(yè)的命運息息相關，公司在競爭中萎縮或淘汰，對員工也是打擊。問題有兩個。一是，指標增長需要個人更多的付出，這個付出應當是有償?shù)?，而且是公平的，公司增長的果實應該由公司和員工分享，這才在實際上體現(xiàn)雙方的目標一致。二是，指標的增長需要資源的增加，無米之炊難為。如果這兩個問題有制度保證，有關業(yè)務指標的糾紛可以減少80％。