如何塑造企業(yè)信仰

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    公司信仰的塑造問題，也就是公司從優(yōu)秀到卓越的路徑問題。一個(gè)企業(yè)的信仰構(gòu)建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說它容易，是因?yàn)楣拘叛龌蛘呶幕诵?，只要企業(yè)愿意認(rèn)真、清晰地去做,就容易得多,說它困難,是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)還沒有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)信仰或者文化對(duì)于企業(yè)的實(shí)際意義,對(duì)于信仰或者文化多是高談闊論,根本不著經(jīng)營管理的邊際,所以很難真正樹立起來自己的信仰體系和文化核心。

    國際企業(yè)信仰管理大師、丹麥學(xué)者昆德(Jesper Kunde)先生的"企業(yè)個(gè)性分析模型"告訴我們：一個(gè)公司的信仰能否成為具有個(gè)性的影響力和市場優(yōu)勢,取決于三個(gè)相互影響又相互作用的要素:公司對(duì)自己的認(rèn)識(shí);公司所期望將來得到的認(rèn)識(shí);市場(客戶等)對(duì)公司的認(rèn)識(shí)。三個(gè)因素的協(xié)調(diào)性和一致性越高,企業(yè)的特點(diǎn)就越鮮明突出,公司信仰才能更有效地建設(shè)和管理,塑造企業(yè)信仰一般依照以下步驟展開：

    ◎縝密安排計(jì)劃

    計(jì)劃是基于調(diào)研的總體結(jié)論和企業(yè)的價(jià)值核心（信仰核心）,要充分考慮信仰提升執(zhí)行中可能遇到的動(dòng)力和阻力,充分考慮整體計(jì)劃的時(shí)間長度,充分考慮可能需要的組織支持,充分考慮計(jì)劃執(zhí)行的預(yù)算,一般情況下,需要企業(yè)成立臨時(shí)的組織,以便更好地溝通信息和輔導(dǎo)執(zhí)行。臨時(shí)組織的組成一般是至少有一名企業(yè)的高管,幾名活動(dòng)成員和外部輔導(dǎo)專家。

    ◎傳達(dá)信仰信號(hào),制定信仰標(biāo)準(zhǔn)

    人們長期習(xí)慣于按部就班的工作,對(duì)改變和提升會(huì)有一種自然的排斥或者漠視反應(yīng)。因此作為信仰提升的開始,必須向大家清晰地傳達(dá)新的信仰信號(hào),告訴大家我們所遇到的新的環(huán)境挑戰(zhàn),以及我們所希望的未來圖景,尤其要通過一個(gè)事件來傳達(dá)"我們不能這樣了"之類的強(qiáng)音。

    肯德基的新任總在為了讓總部和分部的管理人員徹底改掉官僚主義的大企業(yè)作風(fēng),樹立"走動(dòng)式管理"的新的文化,一夜之間把所宿管理人員的辦公椅子的椅背全部鋸掉；無獨(dú)有偶,同樣為了解決大企業(yè)病的問題,IBM的新任總裁則高調(diào)提出了"讓大象跳舞"的思想,一時(shí)引起企業(yè)的震動(dòng)。

    青島一家民營企業(yè),為了使企業(yè)重新煥發(fā)斗志,樹立新的信仰,公司除了清晰自己的文化體系之外,更是及時(shí)更換了一大批管理干部,讓符合公司新的信仰要求的人員占領(lǐng)了主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。濟(jì)南的一家國有企業(yè)為了解決"主動(dòng)性不夠"的問題,全員學(xué)習(xí)QBQ（問題背后的問題）,并旗幟鮮明地提出建立"我的責(zé)任"的新文化。

    信號(hào)傳達(dá)后,要圍繞信號(hào)所詮釋的信仰核心,進(jìn)行衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立,家得寶公司就是通過"新文化的優(yōu)先事項(xiàng)"來確立自己的信仰標(biāo)準(zhǔn)的。如將原來的主觀績效考評(píng)調(diào)整為指標(biāo)式績效考評(píng),將原來的各個(gè)營業(yè)部各自為政調(diào)整為資金、信息和人才共享。

    新的衡量指標(biāo)一定會(huì)遇到巨大的阻力，甚至?xí)?dǎo)致一些成員離開公司，但是依然會(huì)有人愿意與企業(yè)共同行動(dòng)。隨著時(shí)間推移,人們慢慢地開始轉(zhuǎn)變,開始逐漸喜歡新的標(biāo)準(zhǔn)和行為模式,新的行為模式又會(huì)對(duì)心智模式產(chǎn)生影響,從而強(qiáng)化人們對(duì)企業(yè)的信賴,以至于信仰更加堅(jiān)定。

    ◎定制變革工具包

    企業(yè)的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理,企業(yè)管理是需要一整套商業(yè)機(jī)制運(yùn)行模式的,同時(shí)這套模式又必須在企業(yè)中相互合作、彼此協(xié)調(diào)一致。美國著名的管理大師拉姆·查蘭（RamCharan）稱之為"公司的社會(huì)架構(gòu)"。這些機(jī)制或者模式中有很多是常見的運(yùn)營工具,有些是基于企業(yè)實(shí)際開發(fā)的新的管理工具,工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通過管理手段深植到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)和層面。

    ◎?qū)訉硬嫉?/p>

    無論是信號(hào)還是機(jī)制或者工具,都必須讓企業(yè)的成員迅速掌握,這樣就必須有一批企業(yè)信仰體系的布道者。最初的布道者應(yīng)該是外部輔助專家,因?yàn)槠涓芸陀^地闡述企業(yè)所面臨的局面,但是這樣的布道一般是不公開的或者是半公開的,所有的完整信息要首先通過企業(yè)的帶頭人（董事長、CEO、總經(jīng)理等）來發(fā)布,也就是說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)首當(dāng)其沖、義不容辭的布道者,其次是管理高層、管理中層和基層管理者。