7-ELEVEN的擴張法則

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    你肯定有這樣的經歷——加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊！”

    沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的并非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。

    令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發(fā)展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。

    快速擴張的秘訣在于結盟強力伙伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統與執(zhí)行力，7-ELEVEn亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經驗都很欠缺。

    對類上述跨界合作的風險，柒—拾壹（中國）投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫并不以為然。“零售業(yè)都是以當地狹小范圍內的顧客為對象，如果由當地企業(yè)經營，成功率會高一些。”井上富實夫對《環(huán)球企業(yè)家》說。

    結盟

    管理便利店并令其盈利并非易事——臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業(yè)態(tài)多數處于虧損狀態(tài)，內地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態(tài)登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。兩年半后，其在僅開57家門店，其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業(yè)時間。

    2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區(qū)增資兩億元，并將原柒—拾壹（中國）商業(yè)有限公司改為投資公司。迥異于7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職于開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯手，即后者所為。

    如此行事乃是為了規(guī)避風險。“7-ELEVEn不愿意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經營。”用友軟件流通行業(yè)咨詢師龔胤全對《環(huán)球企業(yè)家》說。在龔看來，異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日后磨合與基層執(zhí)行力仍待考驗。

    7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規(guī)模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營，但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。事實上，7-ELEVEn并非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理并取得巨大成功，但在中國內地，類似模式能否成功尚待考驗。

    7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個地區(qū)的節(jié)奏開店，當某地獲得成功之后，再伺機進入下一個地區(qū)，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業(yè)發(fā)展有限公司，并授權新玖在重慶經營7-11.成都、上海、山東的合作伙伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。

    “具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作伙伴一家獨大，或經營不善全盤皆輸的風險。

    但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難，但便利店業(yè)態(tài)滿足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優(yōu)勢。“7-ELEVEn分區(qū)域的采購、物流和供應鏈，更能滿足這一業(yè)態(tài)的本地化特性。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經理胡春才對《環(huán)球企業(yè)家》說。

    進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言，聯手7-ELEVEn未來則有可在地產、農牧板塊之外發(fā)展零售業(yè)務，合資亦能積累零售經驗。