編制戰(zhàn)略規(guī)劃的5個方法

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    企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關決策的一個結果。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認，大多數(shù)企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃”幾乎與戰(zhàn)略沒有什么關系。它們只是三年或五年的連續(xù)資源預算和某種類型的市場份額預測。將其稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”會產生認為這項工作會以某種方式產生一個連貫戰(zhàn)略的虛假預期。因此，要改進戰(zhàn)略規(guī)劃。而制定和改進戰(zhàn)略規(guī)劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。

    為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，有些企業(yè)的領導者總結了一些方法。效仿他們的方法的企業(yè)可能會在每年規(guī)劃編制流程結束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以立即采用這些觀念來改進現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。我們要討論的變革（如重要戰(zhàn)略問題的焦點或與核心管理流程的連接）是與員工滿意度和他們對戰(zhàn)略規(guī)劃流程重要性的認知聯(lián)系最密切的要素。盡管這些步驟并不能確保能做出正確的戰(zhàn)略決策或使戰(zhàn)略能得到更好的執(zhí)行，但是，它們將會通過加強規(guī)劃編制流程，進而提高對戰(zhàn)略開發(fā)的滿意度，來提高成功的概率。

    根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃

    戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應該包括什么？答案是預測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數(shù)據(jù)驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰(zhàn)略問題，由此對預算的制定作出補充。根據(jù)我們的經(jīng)驗，要改進規(guī)劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

    但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰(zhàn)略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇（或抵御威脅）的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務的列表，將其分發(fā)給負責各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調會議的基礎。在會議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當?shù)钠髽I(yè)目標，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務單元層編制更詳細戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。

    也有些企業(yè)喜歡采用自下而上（而不是自上而下）的設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始（包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務單元高管），然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于那些迫切需要在內部達成一致意見的企業(yè)特別具有價值。

    發(fā)揮人的互動要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃

    讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業(yè)只關注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。

    如果只讓業(yè)務單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應參與戰(zhàn)略的制定。關鍵戰(zhàn)略對話應該在企業(yè)決策者、業(yè)務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經(jīng)驗的人員之間展開。除了領導企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項規(guī)則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業(yè)務單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務單元的負責人應該從本業(yè)務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。