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戰(zhàn)略變革：把一個組織真正動員起來

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    戰(zhàn)略轉型涉及到企業(yè)各個層級，比較容易出現(xiàn)缺乏協(xié)力、難以落地、上下不一等問題，這需要通過努力把整個組織動員起來。

    第一、組建由高層和中層共同組成的、互動式的戰(zhàn)略轉型決策與推進機構。

    在重大戰(zhàn)略轉型過程中，如果高管層把決策過程限制在一個很小范圍內，是缺乏足夠影響力的。因此，采用更大范圍的戰(zhàn)略轉型決策與推進機構，進行充分的討論、置疑與爭辯，最終達成共識，往往成為很多變革型組織的選擇。

    史密斯，就任貝爾大西洋的CEO伊始，就致力于提高企業(yè)內部的協(xié)作聯(lián)動，以克服貝爾大西洋內部存在的低效拖沓與缺乏協(xié)同。史密斯組建了以50名高級管理人員組成的轉型推進機構，通過持續(xù)一年的就轉型方針與職責分配的研討，形成充分達成共識的轉型路徑與策略。通過這種形式，史密斯使所有高級管理人員意識到，在其部門職責之上，他們還肩負著更廣泛的企業(yè)轉型推進職責。以此為基礎，史密斯還領導創(chuàng)建了內部有組織的規(guī)范化內部交流模式，使所有雇員整體了解、面臨的機會、變革的必要性和彼此之間的職責。史密斯對于貝爾大西洋轉型的最大貢獻在于，通過塑造有組織的、參與性的協(xié)同決策與推進，確保以公司最大的努力實現(xiàn)轉型目標。

    第二、建立推動轉型進展的常態(tài)化協(xié)調監(jiān)控組織。

    大型組織內部復雜的條塊矛盾，往往使轉型懸浮在半空中無法真正落實，這類問題在中國及國外大型企業(yè)中均極為普遍。

    在轉型前期，通過一些聯(lián)合辦公室、聯(lián)合項目組的方式，適度超脫于現(xiàn)實部門利益之上，進行計劃、控制、協(xié)調等推進工作，往往是一種比較現(xiàn)實的做法。伴隨著戰(zhàn)略轉型逐步步入正軌，這些機構可以視情況繼續(xù)保留或撤消。

    第三、建立專業(yè)化轉型規(guī)劃機構。

    在IBM自上世紀90年代開始的轉型過程中，為配合正規(guī)的戰(zhàn)略轉型規(guī)劃與執(zhí)行，創(chuàng)建了的由資深技術人員組成的技術團隊，負責對于新技術與市場機會進行評估；還創(chuàng)建了由一些事業(yè)部總經理、戰(zhàn)略規(guī)劃經理組成的戰(zhàn)略團隊，用于檢查各事業(yè)部的戰(zhàn)略轉型實施效果并探索新的業(yè)務增長點；此外，還由300名重要部門經理組成的整合價值團隊，負責在IBM內部開展整合工作。

    以上三個團隊通過命名為“深潛”的工作模式進行合作，一般由整合價值團隊的一個成員負責組織，對一個新市場或新技術進行探索、決策與執(zhí)行資源整合。此外，IBM還建立了由一些特定的市場與技術精英組成的戰(zhàn)略領導論壇，每次為期3.5天，主要任務是圍繞某項重點轉型業(yè)務找到IBM在執(zhí)行上存在的差距及改進計劃。

發(fā)布：2007-06-29 10:33    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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