三星真正的死穴是什么

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    今天的三星是如日中天，但有人已經開始探討三星的死穴。這并非詛咒。所有的家族企業(yè)都面臨同樣的問題，那就是交接班問題。交接班問題不僅是家族企業(yè)的“家事”。從全球來看，在很多國家家族企業(yè)地位都十分重要，幾乎占據了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。《財富》雜志500強中37%的企業(yè)是家族企業(yè)，如洛克菲勒、沃爾瑪、福特、寶馬、三星、現代、索尼、豐田等。我們決不能對家族企業(yè)的未來置之不理。為了中國經濟健康持續(xù)發(fā)展，請關注東方出版社家族企業(yè)治理和家族財富傳承叢書，解決中國的家族企業(yè)接班問題。讓我們先從分析這篇文章入手吧。

    最近網上有篇文章非?；?，叫“尋找三星模式之謎和死穴”。這是我近期看得奇葩文章中的代表，這篇文章說：三星學習了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于時代的重資產戰(zhàn)略，為什么三星能大獲全勝呢？因為三星的營銷費用投入得高，成敗在于營銷。而三星2012年研發(fā)費用是13億美元，所以弱點在其研發(fā)。據說這篇文章是日本經濟新聞的村山宏所著，好吧。

    首先，我們來糾正一下文中的錯誤：

    只說垂直整合，未提綜合商社

    三星不僅學習了日企的垂直整合模式，而且還學習日本的綜合商社模式。這說明三星模仿的對象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產。綜合商社模式在中國是沒什么土壤的，因為我們找到了更“便捷”的方法，那就是由國家壟斷。

    綜合商社模式：

    綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個以貿易為主體，集貿易、金融、信息、綜合組織與服務功能于一體的跨國公司組織形式，是集實業(yè)化、集團化、國際化于一身的貿易產業(yè)集團。以貿易為主導，多種經營并存，集貿易、金融、信息、倉儲、運輸、組織與協(xié)調等綜合功能于一體的跨國公司形式的組織載體。

    二戰(zhàn)以后，整個日本的工業(yè)骨架都是由大型綜合商社搭建起來的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰(zhàn)后經濟快速發(fā)展的重要推力之一。

    三星集團的綜合商社構架使得三星擁有超強的生命，97年經濟危機爆發(fā)前后，負債率高達300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數碼融合戰(zhàn)略的實施。不過那時韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。

    這就是綜合商社的威力。

    三星成敗在于營銷，研發(fā)薄弱，研發(fā)費用投入不足？

    不知道文中那個數據從何而來——2012年研發(fā)費用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個數字乘以10差不多。實際上，三星2012年研發(fā)投入大概110億美元左右，但三星公布的研發(fā)費用是否完全真實，沒人敢保證。三星的研發(fā)投入基本與微軟看齊，遠超蘋果。最簡單的證據：三星公司全球范圍內專利技術數量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數量上來看，三星公司并非文中所說，R

    如此龐大的專利，那都是錢砸出來的。

    而且三星是

    全球最大的手機成品銷售商；

    全球最大的液晶面板供貨商之一；

    全球最大的半導體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；

    全年收入過萬億人民幣，利潤過千億，占韓國GDP約18%；

    等等……

    忽視數碼融合戰(zhàn)略

    我們可以看看在三星的學習對象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計銷售量達到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬。索尼PS：累計銷售量超過4億臺。索尼最大的特點就是下屬產品都是業(yè)務垂直的，這三種產品完全是孤立的，這也是模擬技術公司的特點。在那個年代，硬件是最為重要的，毫無疑問，索尼的硬件水平要遠超當時的三星。

    即使到現在，MD的音質也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲存互聯網的音樂資源，也可以用于數字手機、平板電腦、電子詞典等等。數字技術徹底改變了消費電子產品的格局，三星把握住了這次機會。唯一打敗索尼的機會就是數字技術的興起，三星至今為止所倡導的理念都是“領導數字融合革命”。在三星的官網上有這樣一段解釋：