中小企業(yè)管理運(yùn)營與人才要相適應(yīng)

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如今很多公司有這兩個想法：一是吸收頂級人才會給公司帶來最佳的成果;二是公司應(yīng)當(dāng)采用強(qiáng)制的等級體制以識別頂級人才，并給予他們豐厚的報酬。但事實(shí)上，這些觀點(diǎn)會給你帶來很大的麻煩。

“腕兒”們也要融入團(tuán)隊

一味地去尋找“最好的”人，并不一定能保證中小企業(yè)管理布置的任務(wù)可以得到“最好的”執(zhí)行。其中一個原因在于，加入團(tuán)隊中的人必須適應(yīng)中小企業(yè)管理的企業(yè)文化，而這遠(yuǎn)比他們的才能更加重要。

如果要讓頂級人才最大限度地發(fā)揮作用，首先要做的就是看他們是否適應(yīng)企業(yè)管理的文化和價值觀。這也是為什么那些具有強(qiáng)大的企業(yè)管理文化的公司要通過專門的方法來保證所雇用的人員確實(shí)能夠適應(yīng)公司的原因。

團(tuán)隊勝過明星

中小企業(yè)管理的經(jīng)營是一個團(tuán)隊的活動，每個人都作為團(tuán)隊的一部分在工作。根據(jù)CCI的研究統(tǒng)計，一個團(tuán)隊中大約90%的成員同時負(fù)責(zé)兩項甚至更多的工作。

除了極個別的情況外，企業(yè)管理經(jīng)營的成功依靠的是眾多強(qiáng)大的團(tuán)隊，而不是少數(shù)幾個明星。

邁克·喬丹是個偉大的籃球明星。但是在沒有通過自我調(diào)整以適應(yīng)球隊的需要之前，喬丹從來沒有嘗過獲得NBA總冠軍的滋味。只有在他意識到這一點(diǎn)后，喬丹和他的芝加哥公牛隊才收獲了總冠軍的戒指。

強(qiáng)制的等級體制侵蝕中小企業(yè)管理收益

強(qiáng)制的等級體制最初是從美國通用電氣公司推廣開的。通用電氣公司規(guī)定，應(yīng)有20%的員工被列入頂級，也就是A級，他們可以得到全部獎金的80%.龐大的B級員工人數(shù)占到總?cè)藬?shù)的70%.他們只能得到所有獎金中的20%，而企業(yè)管理會鼓勵他們努力進(jìn)入上一級基層員工的行列。

人才戰(zhàn)爭帶來不良習(xí)慣

一味爭奪人才的想法還會孕育一些不良習(xí)慣。其中之一就是管理者把注意力都集中到人才的質(zhì)量上，而不是任務(wù)執(zhí)行效果的好與壞。

對于一個企業(yè)管理成功與否的評判，來自于組織或者公司的外部。因此，管理的結(jié)果更為重要。如果你把時間和精力都花費(fèi)在了人才本身的質(zhì)量上，勢必會轉(zhuǎn)移在公司員工工作質(zhì)量上的注意力，而后者才能為中小企業(yè)管理帶來利潤并促使中小企業(yè)管理不斷進(jìn)步。

人才并非神乎其神

如果雇用最好的員工就可以成功的話，那么似乎最好的企業(yè)管理只要做到這一點(diǎn)就可以了。事實(shí)并不是這樣。

難道沃爾格林公司(Walgreens，美國知名藥品及食品銷售連鎖企業(yè)管理)連續(xù)31年的盈利只是因?yàn)樗绕渌幤愤B鎖店擁有更多的人才嗎?再來看看豐田，難道它的員工比通用汽車的員工好很多嗎?

有一個例子可以向我們證明一切：豐田和通用汽車所管理的是同樣的員工，但收到的效果卻有著天壤之別。

通用汽車公司曾經(jīng)在加利福尼亞的佛利蒙市設(shè)有一家工廠。多年來，不論是哪一天，都有五分之一的員工缺勤，工廠的產(chǎn)品缺陷比例在全國高居榜首，這使得它的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他的同類中小企業(yè)管理。

1985年，豐田收購了這家工廠，成立了一家豐田和通用的聯(lián)合企業(yè)管理：新聯(lián)合汽車制造公司。新企業(yè)管理中，有85%的員工依然來自原先的工廠。

后來發(fā)生了什么呢?缺勤率降低到3%，工廠以最低的成本制造出了全美最高質(zhì)量的汽車。還是那些人，擁有的還是那些才干，但取得的效果卻完全不同。

高效運(yùn)營的三大要點(diǎn)

如果不是人才在發(fā)揮決定性作用的話，那又是什么呢?答案是中小企業(yè)管理體制、管理者和中小企業(yè)管理文化。

就體制而言，沃頓商學(xué)院的約翰·保羅·麥克杜菲對汽車中小企業(yè)管理進(jìn)行了研究，尋找經(jīng)營最好的中小企業(yè)管理與其他中小企業(yè)管理之間的差別之所在。他發(fā)現(xiàn)，好的中小企業(yè)管理更趨于使用精益、靈活的生產(chǎn)體制，這種體制更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和培訓(xùn)。

同時，管理者對于團(tuán)隊來說極其重要。團(tuán)隊領(lǐng)袖對于整個團(tuán)隊的斗志和生產(chǎn)力可以產(chǎn)生非常大的影響。在通用汽車，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)就是“老板”，而在豐田，各級主管和經(jīng)理致力于改善他們的團(tuán)隊。

這就帶來了另外一個話題：企業(yè)管理文化，或者說是“我們在這里做事的方法”。通用汽車的工作方式則完全不同，豐田的工作方式所傳遞出來的是“我們都在一起努力工作，我們需要不斷發(fā)現(xiàn)把事情做得更好的方法”。這通過豐田收購了這家工廠后所做的兩件事盡顯無疑：豐田取消了管理層的專用餐廳和為這些人預(yù)留的停車位。

如果想要中小企業(yè)管理具有持續(xù)的收益能力和競爭優(yōu)勢，你所面臨的挑戰(zhàn)并不在于對人才的爭奪。你所需要做的是盡可能多地選用適合中小企業(yè)管理文化的有才能的人，并利用企業(yè)管理自身的體制、管理者和中小企業(yè)管理文化，幫助這些人最有效地發(fā)揮才能。

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