中國家族式管理利弊

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改革開放以來，我國中小型企業(yè)發(fā)展迅猛，逐漸成為中小型企業(yè)的主體。家族企業(yè)數(shù)量眾多，在經(jīng)濟份額中所占的比重之大，但其中的絕大部分又不可避免地存在“短命”現(xiàn)象。據(jù)研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。相比之下，我國家族企業(yè)無論從規(guī)模、效益和企業(yè)壽命等角度來衡量，均遠遠落后于國外。資料表明，我國每年新生15萬家中小型企業(yè)，同時每年又有近10萬家中小型企業(yè)退出市場，有60%的中小型企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的中小型企業(yè)在l0年內(nèi)消亡，其平均壽命只有2.9年。因此，辯證看待家族企業(yè)和家族式管理，客觀分析其利弊，找出中小型企業(yè)由家族式管理到科學(xué)管理的對策，對提高中小型企業(yè)的管理水平、延長企業(yè)的壽命是非常必要的。

一、家族式管理的優(yōu)勢

(一)決策迅捷可靠，執(zhí)行力強，管理就是決策。企業(yè)的管理過程就是一系列決策制定、執(zhí)行和反饋的過程。實行家族式管理模式的企業(yè)，人權(quán)和財權(quán)一般都牢牢地掌握在企業(yè)一個或少數(shù)幾個人手中，便于創(chuàng)業(yè)者控制企業(yè)，使他能“個人說了算”，所以決策一般都是集權(quán)式?jīng)Q策。集權(quán)式?jīng)Q策迅速、快捷，適合于快速變化的市場，這對于創(chuàng)業(yè)初期資金和管理能力都較缺乏的家族企業(yè)是至關(guān)重要的。而且企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是統(tǒng)一的，作為所有者，必須謹慎決策，一旦失誤，他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。這種特殊的產(chǎn)權(quán)制度是減少企業(yè)決策失誤的重要保證。憑借著所有者、經(jīng)營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經(jīng)營策略，可以減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。在做出正確性的決策之后，更重要的是迅速有效地執(zhí)行決策。家族內(nèi)部成員之間長期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認同感和一體感，有著不可言傳的默契關(guān)系。因此，能夠在決策執(zhí)行中較有效地去實踐決策者的思想。在中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的決策迅捷，并有很強的執(zhí)行能力，是很多企業(yè)做不到的，這也是中小型企業(yè)能夠初步成功的秘訣。

(二)利益高度相關(guān)，有利于產(chǎn)生較佳的激勵效果家族企業(yè)內(nèi)的主要經(jīng)營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業(yè)為自己的生命，為了企業(yè)，家族成員可以不惜自我犧牲、義務(wù)工作，這種精神所產(chǎn)生的動力是一般非家族式企業(yè)難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監(jiān)控成本，使企業(yè)不必花高價從外部聘請經(jīng)營管理人員，有利于降低企業(yè)內(nèi)部管理成本，符合管理學(xué)最小代理成本原則，也使家族制企業(yè)能夠在很短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本積累。更可貴的是，在企業(yè)發(fā)生財務(wù)困難時，企業(yè)家的親屬能在企業(yè)不能發(fā)工資的情況下堅持義務(wù)工作，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。另外在家族企業(yè)中，也不存在高昂的委托-代理費用。企業(yè)運營過程中的人事矛盾和利益沖突也可通過家族成員之間不可言傳的共識和對“家長權(quán)威”的無條件服從這一“人治”方式彌合，節(jié)約了巨額人力資本，為企業(yè)的低成本戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

(三)信任程度高，能有效降低企業(yè)組織費用在社會變遷、市場變化過程中，交易中的風險和不確定性是相當大的，出于安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑借家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，構(gòu)建起一個具有強烈而全面的信任關(guān)系，可以迅速建立起新的集團認同，既能保證企業(yè)的有效運轉(zhuǎn)，又能降低企業(yè)的組織費用。

(四)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，有利于降低代理成本代理成本發(fā)生在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)制度里，尤其是經(jīng)理式公司里。當股東退出決策層、企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)由經(jīng)理們把持時，就會出現(xiàn)經(jīng)理(代理者)的疏忽、偷懶、揮霍與作弊的行為，出現(xiàn)了代理成本，從而侵吞所有者的利益。而在家族式企業(yè)里，當所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都集中于創(chuàng)業(yè)者一人時，這些經(jīng)營管理者不擁有主要的決策權(quán)，同時家族的控股者可直接決定這些經(jīng)營管理者的去留問題，就不存在代理成本的問題了，即使有也很低。

二、家族式管理的弊端

家族企業(yè)的上述優(yōu)點，使得它成為中小型企業(yè)初創(chuàng)期進行資本原始積累的幾乎唯一選擇，并對中小型企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了關(guān)鍵性的作用。但當企業(yè)完成了資本的原始積累，開始發(fā)展壯大后，依然過分依賴于傳統(tǒng)家族制度來整合企業(yè)資源，就很可能嚴重束縛企業(yè)的進一步發(fā)展。

(一)經(jīng)驗決策，極易導(dǎo)致決策失誤決策的獨斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越大，投資的風險也越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。但家族式管理往往缺乏科學(xué)的管理機制，是憑經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去維系，而不是靠健全的機制和客觀的事實來判斷。所以容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。加上當家族管理者為維護自身地位時，常會排斥異己，一意孤行，使決策錯誤的概率增大。尤其是隨著企業(yè)發(fā)展壯大，需要處理越來越龐大的信息流，家族信息收集和處理能力的不足引發(fā)的決策錯誤可能是致命的。

(二)任人為親，企業(yè)員工素質(zhì)偏低家族式管理企業(yè)中，家族觀念根深蒂固，容易導(dǎo)致任人唯親，使家族自閉于社會管理資源，而企業(yè)的發(fā)展壯大，亟需人才加盟，如果都從家族中選取，就難免魚龍混雜。企業(yè)核心管理成員也往往是同一家族成員，有的即使不是親屬，也起碼是私交甚密的朋友、故交之類，因此阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，致使企業(yè)競爭機制效率低下，失去企業(yè)發(fā)展的動力。

(三)內(nèi)耗嚴重，降低組織效率由于家族企業(yè)的管理人員多來自親朋好友，有一部分便憑借自己的特殊關(guān)系，在工作中不任勞任怨、恪盡職守，或者就算心有余而力卻不足。更有甚者，憑借與老板的特殊關(guān)系，不是一心一意把工作做好，而是借工作之便，從中漁利，使公司利益蒙受損失。在合伙制的家族企業(yè)中，又往往存在內(nèi)耗、勾心斗角、互相防范。這對執(zhí)行企業(yè)的管理與員工激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。

(四)產(chǎn)權(quán)單一，阻礙了企業(yè)規(guī)模擴大家族企業(yè)總體產(chǎn)權(quán)很明晰，但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往界定不清，導(dǎo)致分配問題的出現(xiàn)，并最終影響到企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期，資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，當企業(yè)快速發(fā)展時，家族往往無力再提供企業(yè)進一步所需的巨額資金。而通過其他融資方式又會產(chǎn)生稀釋某些成員股權(quán)的可能，所以常常導(dǎo)致家族企業(yè)再融資過程的難度提高、時間成本過大，影響企業(yè)發(fā)展規(guī)模的進一步擴大。

三、家族式管理基礎(chǔ)上的制度創(chuàng)新

從以上家族式管理的優(yōu)點和缺點對比中我們基本可以下這樣的結(jié)論，即：在中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理相對于其他管理方式具有很顯著優(yōu)勢，能夠幫助企業(yè)快速地立足和初步發(fā)展;但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，家族式管理便顯現(xiàn)出許多比較嚴重的弊端，足以導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)和倒閉。因此在企業(yè)發(fā)展到這種程度以后，在管理制度上便應(yīng)當相應(yīng)地做出改革和創(chuàng)新。

在制度改革之前，必須強調(diào)的一點是家族企業(yè)并不等同于家族式管理。家族企業(yè)是從產(chǎn)權(quán)上界定，指的是家族共同擁有占支配地位的所有權(quán)，并能合法地將其所有權(quán)在家族內(nèi)部傳承的企業(yè)組織形態(tài)。而家族式管理，則是從經(jīng)營管理權(quán)上界定，指的是在家族企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)為一體，集決策者和執(zhí)行者于一身，全部或主要管理崗位都由家族人員把持，最終決策權(quán)掌握在“家長”手中，采用集權(quán)化的專斷領(lǐng)導(dǎo)方式，企業(yè)行為以倫理道德規(guī)范來替代經(jīng)濟行為規(guī)范的管理模式。所以中小型企業(yè)可以以家族式管理起步，在發(fā)展穩(wěn)定后還是可以保持家族企業(yè)，但是管理方式必須改革和創(chuàng)新。

(一)淡化家族制，完善公司治理機制任何一個現(xiàn)代企業(yè)，僅靠個人權(quán)威、情感管理是不夠的，沒有法制建設(shè)，沒有組織程序，是不可能持續(xù)健康發(fā)展的，這也是家族企業(yè)之所以“短命”的重要原因。因此家族企業(yè)應(yīng)不失時機地推進家族制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，完善以董事會為核心的公司治理機制。一是在企業(yè)經(jīng)營機制上，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離，使企業(yè)管理由家族化走向社會化。即使是兄弟、父子均要產(chǎn)權(quán)明晰，兩權(quán)分離，成立董事會、監(jiān)督會，與經(jīng)理班子的職能要分開;二是要有監(jiān)督機制，董事會對管理層的監(jiān)督與約束機制非常重要，完善制度是提高管理、解決矛盾的最好辦法;三是要有激勵機制，對經(jīng)營層要有完善的激勵機制，除了精神激勵以外，工資、獎金均要與價值、利潤、成本結(jié)合起來，必要時，股權(quán)激勵也是一種十分有效的方法，但股權(quán)人數(shù)不宜多，數(shù)量不宜多;四要有約束機制，包括制度約束和道德約束。

(二)加強團隊合作，完善決策機制家族企業(yè)高度集權(quán)的決策方式，在企業(yè)規(guī)模不大，不必面對強大的競爭對手時起到了一定作用，即提高了決策效率。但是在經(jīng)濟發(fā)展日新月異，商場如戰(zhàn)場，環(huán)境瞬息萬變的今天，這種決策方式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。因為一個再好的企業(yè)家也不可能對自己的企業(yè)了如指掌，并了解千變?nèi)f化的市場，做出絕對正確的決策。所以要想進一步發(fā)展，就必須在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當分權(quán)，建立有效的決策機制，而不能在決策上搞“一言堂”。正如美國著名管理大師德魯克所指出的：“成功的企業(yè)不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子。”因此，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團隊，摒棄企業(yè)初創(chuàng)期憑經(jīng)驗進行管理的模式，使企業(yè)逐步規(guī)范化，逐步建立和完善各項規(guī)章制度，包括決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等，集思廣益，減少決策失誤。

(三)明晰產(chǎn)權(quán)，逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化家族企業(yè)單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，具有無限連帶風險責任，無法適應(yīng)資本運作社會化的要求，不能實現(xiàn)大規(guī)模融資，限制了家族企業(yè)的擴展。要使家族企業(yè)演變成現(xiàn)代企業(yè)，就要打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨大”的封閉結(jié)構(gòu)，通過吸納社會資本和產(chǎn)權(quán)流動形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，做好股權(quán)的逐步分散化。一是要明晰產(chǎn)權(quán)。對企業(yè)進行股份制改造，劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限。二是優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實施產(chǎn)權(quán)多元化。產(chǎn)權(quán)多元化通過吸納外部資金入股;通過與其他企業(yè)合資、合作、合并，或者兼并其他企業(yè)，有條件的家族企業(yè)可以通過上市實現(xiàn)資本社會化。產(chǎn)權(quán)多元化還可以通過將股權(quán)獎勵給有突出貢獻的員工，調(diào)動他們工作的主動性與積極性，實現(xiàn)風險共擔。

(四)淡化血緣親緣觀念，重構(gòu)企業(yè)文化家族式企業(yè)往往具有其獨特的企業(yè)文化，這些文化在家族式企業(yè)的發(fā)展初期是一股必不可少的力量，起到了積極的推進作用。但要求發(fā)展企業(yè)必須是開放性的，企業(yè)在市場中其管理結(jié)構(gòu)及價值觀念，需要不斷完善和調(diào)整，尤其是其文化的內(nèi)涵，需要不斷地深化和兼容。文化重構(gòu)的實質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念，破除家族與非家族成員不能一視同仁的價值標準，突破家族文化的制約，樹立“平等”、“參與”、“尊重人”、“關(guān)心人”的新型企業(yè)文化價值觀，建立公平的用人選拔機制，從物質(zhì)、精神等各個角度去滿足員工不同層次的要求，設(shè)計出多樣化、多層次的激勵措施。尤其是要把自己家族的事業(yè)當成大家共同的事業(yè)，吸收和重用外來優(yōu)秀人才，激勵員工參與管理，借用并發(fā)揮外人的聰明才智。

四、總結(jié)

從以上分析可以我們可以得出這樣的初步結(jié)論：中小型企業(yè)在今后的社會發(fā)展中還會扮演更加重要的角色，在創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理方式可以給企業(yè)的立足和起步帶來很多的便利和競爭優(yōu)勢，適合于企業(yè)發(fā)展;而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，家族式管理方式給企業(yè)帶來的弊端就會日益顯現(xiàn)，這時就應(yīng)當對原有的管理制度進行逐步的改革和創(chuàng)新，慢慢把家族式管理方式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代科學(xué)管理的企業(yè)制度，這樣才能保證企業(yè)穩(wěn)定健康地發(fā)展。

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