企業(yè)經(jīng)營管理模式是否需要快速的完善制度

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近日，筆者了解到這樣一家初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營管理模式的困境。

公司創(chuàng)立一年以來，業(yè)務發(fā)展趨勢一直良好。但是，最近一個季度，公司的業(yè)績下滑非常明顯，已經(jīng)出現(xiàn)了虧損。這讓董事長非常的茫。

公司是由5位EMBA同學聯(lián)合創(chuàng)辦的。企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)辦之初，大家都擁有共同的奮斗目標，展現(xiàn)出高昂的斗志，卻由于文化人的面子情結(jié)，又基于同學情份，公司沒有建立規(guī)范的人力資源流程與制度。

在企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)辦之初，既有文化人的面子情結(jié)，又基于，所以在創(chuàng)業(yè)成立之初除了共同的奮斗目標、高昂的斗志之外，非沒有進行規(guī)范的人力資源管理流程與制度。

華先生雖然以第一大股東身份出任董事長，但由于企業(yè)經(jīng)營管理模式?jīng)]有合理的人力資源規(guī)劃架構(gòu)，華先生被其股東聯(lián)合架空。企業(yè)經(jīng)營管理模式內(nèi)部分為一個人派，發(fā)展重點按股東投票決定，現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理模式業(yè)務發(fā)展方向偏離了原本的方向，以致業(yè)績下滑。

在公司出現(xiàn)這種局面時，華先生與另外一位股東均找到同為EMBA同學的筆者，探討解決方案。經(jīng)過分析筆者發(fā)現(xiàn)，其實這家公司陷入困境的原因很簡單：其一、將第一大投東的一票否決給取消了;其二、關(guān)于人才引進亦沒有進行規(guī)劃與要求，有一定的用人唯親現(xiàn)象。

這家公司的困境，體現(xiàn)出一個困擾很多創(chuàng)業(yè)者的問題：企業(yè)經(jīng)營管理模式在創(chuàng)業(yè)之初要不要建立比較規(guī)范完整的人力資源管理流程與制度?

很多創(chuàng)業(yè)者都認為沒有太大的必要性。即使一開始規(guī)劃得很好，但是沒有業(yè)績，再好的規(guī)劃都是“零”。對于許多創(chuàng)業(yè)者來說，業(yè)績才是“排頭兵”。

而且很多企業(yè)經(jīng)營管理模式者認為，如果是幾位志同道合者聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，有共同的事業(yè)目標、彼此信任、秉性相吸等幾個要素才是最重要的。除此之外，不需要太多的制度性約束。

筆者認同友誼是人脈的基礎，人脈是事業(yè)的源頭。但是，當創(chuàng)辦企業(yè)經(jīng)營管理模式時，友誼就會受到考驗與挑戰(zhàn)，這是因為企業(yè)經(jīng)營管理模式的本質(zhì)就是營利。

如何做到聯(lián)合創(chuàng)業(yè)而又能保證那份友誼呢?筆者認為，必須在創(chuàng)業(yè)之初就要適時地、逐步地完善企業(yè)經(jīng)營管理模式的人力資源管理流程與制度。

第一、在創(chuàng)業(yè)之初，首先明顯的就是股權(quán)結(jié)構(gòu)及決定機制。這是企業(yè)經(jīng)營管理模式管理的基本法則，同時也是人力資源管理方面最重要的利益分享原則。

第二、在需要招聘非股東人才時，需要建立人才引進機制，原則就是要求做到“避親”。同時要建立人才能力模型，做到制度大于人性、制度大于股東，唯有這樣方能讓合伙人攜手走得更遠。

第三、隨著企業(yè)經(jīng)營管理模式的發(fā)展，接下來需要考慮的是如何有效地吸引人才與留住人才，這時就需要引進競爭機制及合理的考核機制，從而保證業(yè)績的穩(wěn)定性。

第四、在此基礎之上，可以進行人才匹配分析，以初步完善企業(yè)經(jīng)營管理模式人才勝任力模型。

初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營管理模式可以逐步完善人力資源體系，雖然不需要提前預設，但一定要做到“遇事分析、遇事立制”的原則進行，做到“做小人，后君子”方可。

當然，任何制度都不是萬能的，也不可能過于超前，只有不斷的修復與完善才能滿足發(fā)展的需要。因此，在企業(yè)經(jīng)營管理模式的發(fā)展過程中，一定要做到人力資源體系的及時跟進。

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