解讀制定戰(zhàn)略管理辦法的3步法

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

福特公司大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型汽車的戰(zhàn)略管理辦法;通用汽車公司采取縱向一體化戰(zhàn)略管理辦法，并且針對市場每個層次顧客的喜好設(shè)計相應(yīng)的汽車等等。非凡的戰(zhàn)略管理辦法曾經(jīng)引領(lǐng)這些公司走向輝煌，然而，當(dāng)所處的競爭環(huán)境發(fā)生變化時，這些公司都發(fā)現(xiàn)改變公司的戰(zhàn)略管理辦法方向是一件極其困難的事。

盡管公司難以改變戰(zhàn)略管理辦法的原因很多，但很明顯的一個原因就是大多數(shù)公司的戰(zhàn)略管理辦法思維并不是其核心管理能力。實際上，公司正在逐步將越來越多的戰(zhàn)略管理辦法規(guī)劃工作外包出去。公司往往依靠咨詢公司提供戰(zhàn)略管理辦法方向的建議，而不是把戰(zhàn)略管理辦法思維能力作為公司高層主管的一個核心能力來培養(yǎng)。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓?克里斯滕森將介紹一整套方法，來幫助公司高管自己醞釀出有創(chuàng)造性和連貫性的公司戰(zhàn)略管理辦法并加以貫徹執(zhí)行。更重要的是，管理者可以反復(fù)使用這套方法對公司發(fā)展方向進行再評估。這樣，不僅培養(yǎng)了自身在戰(zhàn)略管理辦法思考上的能力，同時也增進了對戰(zhàn)略管理辦法決策與市場之間關(guān)系的了解。

管理者們在制定和實施公司競爭戰(zhàn)略管理辦法時往往面臨兩個特別棘手的難題：首先是要確保公司戰(zhàn)略管理辦法所體現(xiàn)的不是管理團隊的偏見，這些偏見可能源于公司以往的成功;第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰(zhàn)略管理辦法，必須確保其資源配置準(zhǔn)確無誤地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略管理辦法思想。換句話說，企業(yè)戰(zhàn)略管理辦法必須反映公司的現(xiàn)實環(huán)境，而資源配置則必須反映公司戰(zhàn)略管理辦法。然而，公司極少能真正取得這種一致性。

制定一項協(xié)調(diào)一致、詳細周密的戰(zhàn)略管理辦法來實現(xiàn)公司目標(biāo)非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰(zhàn)略管理辦法必須解決的根本問題;第二階段的任務(wù)是制定公司戰(zhàn)略管理辦法;而第三階段則是針對貫徹公司戰(zhàn)略管理辦法所進行的眾多項目制訂行動計劃。

第一階段：找出公司競爭環(huán)境中的驅(qū)動力

要解決任何問題，首要任務(wù)就是正確界定這個問題。制定戰(zhàn)略管理辦法的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅(qū)動力(drivingforces)——也就是存在于公司競爭環(huán)境中的經(jīng)濟、人口結(jié)構(gòu)、技術(shù)或競爭等方面的因素，它們要么對公司構(gòu)成威脅，要么是給公司帶來機遇。

在界定驅(qū)動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩(brainstorming)的方法提出一些假設(shè);其次，通過圖表來說明驅(qū)動力實際上是如何發(fā)揮作用的——這一過程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗先前的假設(shè)并加深對它們的理解。

第二階段：針對驅(qū)動力制定公司戰(zhàn)略管理辦法

公司戰(zhàn)略管理辦法的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激蕩集思廣益，就所需采取的措施提出各種想法，然后針對各個驅(qū)動力提出行動計劃;其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致;最后，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰(zhàn)略管理辦法時各職能部門所需承擔(dān)的任務(wù)。

對戰(zhàn)略管理辦法進行腦力激蕩首先按重要程度對驅(qū)動力進行排序，高管分組從最重要的驅(qū)動力入手，通過腦力激蕩逐一針對各個驅(qū)動力提出可能采取的各種防范或利用措施，它們應(yīng)該是具體的、以行動為導(dǎo)向的。

制作戰(zhàn)略管理辦法矩陣圖使用這種方法制定公司戰(zhàn)略管理辦法時，為避免針對某一驅(qū)動力所采取的行動會與針對另一個驅(qū)動力所采取的行動相矛盾。高管在作圖時，應(yīng)將驅(qū)動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列于每行的左側(cè)，然后將針對每個驅(qū)動力所作出的戰(zhàn)略管理辦法概述填入矩陣圖中相應(yīng)的方格中。最后，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅(qū)動力的總體戰(zhàn)略管理辦法思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅(qū)動力圖為衡量標(biāo)準(zhǔn)進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協(xié)調(diào)一致，并解決任何矛盾沖突。

對職能部門的戰(zhàn)略管理辦法進行圖解分析精心制作的戰(zhàn)略管理辦法圖有助于管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應(yīng)該采取什么行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何采取行動的泥沼。戰(zhàn)略管理辦法圖用文字和數(shù)字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設(shè)明確地展現(xiàn)出來。由于公司戰(zhàn)略管理辦法一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發(fā)現(xiàn)最有效的方法是先畫出各職能部門的戰(zhàn)略管理辦法圖，即戰(zhàn)略管理辦法矩陣圖中每行末尾的總結(jié)性概述。

對戰(zhàn)略管理辦法進行圖解分析的方法和對驅(qū)動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰(zhàn)略管理辦法。這兩個途徑確定了戰(zhàn)略管理辦法圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復(fù)幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰(zhàn)略管理辦法圖。

第三階段：為實施戰(zhàn)略管理辦法的項目制訂計劃

通過驅(qū)動力來制定公司戰(zhàn)略管理辦法，最后一個階段是針對戰(zhàn)略管理辦法實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當(dāng)管理層經(jīng)過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰(zhàn)略管理辦法保持一致時，公司才能實施戰(zhàn)略管理辦法變革。為了幫助管理團隊將戰(zhàn)略管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱死锼闺淌诓捎昧司C合項目計劃(aggregateprojectplanning)這一工具(詳見史蒂文?惠爾賴特(StevenC.Wheelwright)和金?克拉克(KimB.Clark)在題為CreatingProjectPlanstoFocusProductDevelopment，《哈佛商業(yè)評論》英文版，1992年3/4月號一文中對這種工具的介紹)。

綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰(zhàn)略管理辦法描繪成一系列新的產(chǎn)品、服務(wù)以及流程開發(fā)的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰(zhàn)略管理辦法，他們就必須預(yù)先在財力和人力方面做好準(zhǔn)備，以便為完成每項戰(zhàn)略管理辦法行動開展一系列的項目。該團隊?wèi)?yīng)該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規(guī)模、可能承擔(dān)的風(fēng)險，以及項目啟動和完成的先后順序等。當(dāng)團隊根據(jù)現(xiàn)實情況對戰(zhàn)略管理辦法計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰(zhàn)略管理辦法計劃中關(guān)鍵項目的實施是公司力所能及的。

一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰(zhàn)略管理辦法計劃，積極培養(yǎng)自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰(zhàn)略管理辦法的制定。確定驅(qū)動力以及針對驅(qū)動力所制定的公司戰(zhàn)略管理辦法并且定期復(fù)評，一定是一個反復(fù)進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰(zhàn)略管理辦法思想家。

以巴特菲爾德紡織品公司(ButterfieldFabrics)，一家價值3.5億英鎊的英國制造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的涂層織物及膠合織物生產(chǎn)商。但在1995年，盡管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。各類產(chǎn)品都面對激烈的競爭，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產(chǎn)品沒有一個能成為暢銷產(chǎn)品。雖然新產(chǎn)品帶來的銷售額抵消了老產(chǎn)品收入的下滑，但制造成本也隨之上升，從而導(dǎo)致公司利潤不斷下滑。該公司的業(yè)務(wù)擴展也慘糟失敗。盡管巴特菲爾德公司的戰(zhàn)略管理辦法是充分利用自己作為行業(yè)老大所擁有的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)范圍效應(yīng)以及聲譽，而公司在新產(chǎn)品和服務(wù)方面的投資也與這一思想相吻合。但是這種戰(zhàn)略管理辦法顯然是行不通了。雖然意識到并迫切希望解決公司存在的問題，但高層管理們在應(yīng)采取何種措施的問題上意見不一。他們將原因歸咎于自己在看問題時過于注重細節(jié)。于是他們轉(zhuǎn)而構(gòu)思了一份公司宣言，將它作為公司決策者們的行動指南。宣言這樣寫道：“巴特菲爾德紡織品公司的戰(zhàn)略管理辦法是，針對全歐洲范圍內(nèi)的主要客戶開發(fā)并生產(chǎn)可使公司贏利、具有增值效應(yīng)、質(zhì)量超群的織品。我們將通過瞄準(zhǔn)具有重大發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域來鞏固公司作為所服務(wù)市場領(lǐng)先者的地位。”

結(jié)果如何呢?盡管這些管理人員為了改善公司狀況付出了巨大努力，但一年之后情況幾乎依然如故。巴特菲爾德公司的情況是不是能引起很多高管的共鳴呢?看看他們按照三步法畫出的驅(qū)動力圖和戰(zhàn)略管理辦法矩陣圖。

相關(guān)內(nèi)訓(xùn)課程推薦：

《卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高效執(zhí)行力》培訓(xùn)講師：蔣偉良

《打造黃金中層》培訓(xùn)講師：陳龍

小編推薦：

如何選對選準(zhǔn)管理類外聘培訓(xùn)師？

績效管理工作體系在企業(yè)中運行的重要性