將使命落地的管理制度范本大解析

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

只將使命的要求形象地告訴大家還不夠。無論你說得多么具體、生動，所能達到的效果也僅僅是大家愿意聽而已。我們要達到的最終目的是大家愿意做，體現(xiàn)于“自我管理制度范本”，這就需要為使命建立一套落實的機制。這是目前企業(yè)文化界探討的重點，更是難點。

筆者認為推行使命管理制度范本，難就難在通過使命分解、量化、實施等過程，實現(xiàn)使命與實踐的統(tǒng)一，進而獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為此，我們試提以下的解決方案及思路：

要點一：使命分解。

依據(jù)使命制定戰(zhàn)略目標，并通過制定具體的行動計劃來實現(xiàn)使命，這個階段的關(guān)鍵是要求企業(yè)學會對使命內(nèi)涵和外延的分解。使命分解其實是通過使命描述中的關(guān)注要素、業(yè)務(wù)范圍、自身優(yōu)勢等方面確立企業(yè)的戰(zhàn)略重點。

【案例】華為的使命是：“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”。華為通過有效的使命分解制定出四個戰(zhàn)略重點：一是“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力”;二是“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力”;三是“持續(xù)管理制度范本變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付”;四是“與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”。

通過對使命內(nèi)涵和外延的分解，華為制定出有效的策略和具體措施，把客戶需求作為導(dǎo)向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex(計算公式為：CAPEX=戰(zhàn)略性投資+滾動性投資)和Opex(計算公式為：OPEX=維護費用+營銷費用+人工成本+折舊)，由此提高了客戶競爭力和盈利能力，這給華為帶來極大的市場空間：全球有700多個運營商都選擇華為作為合作伙伴，這都顯示了華為正走向使命必達之路。

要點二：使命量化。

通過使命導(dǎo)向，制定可實施、可操作、可量化目標的過程，這是使命實踐的最終落腳點。使命可以量化為由經(jīng)濟性、社會性、精神性等目標組成的目標體系。此項工作，使企業(yè)既有了一個目標，也有了一個存在的理由，使得組織能夠做出不同凡響的事情。

【案例】在確立了“AlwaysLowPrice”的使命之后，沃爾瑪所有的經(jīng)營管理制度范本都圍繞這一核心，包括：實施低成本戰(zhàn)略，建立倉儲式購物場、采用全球物流采購和衛(wèi)星定位系統(tǒng)、低成本勞動力及職工持股計劃等。圍繞使命，沃爾瑪在各個階段制定目標，“十年內(nèi)成為阿肯色州收益最高企業(yè)之一”(1945年)，“到2000年，將店鋪數(shù)擴大到兩倍，每平方英尺的銷售額增長60%”(1990年)，“4年內(nèi)成為10億美元企業(yè)”(1997年)。毋庸置疑，僅有使命、沒有目標的組織，就不能有效地界定組織所希望達到的、可以評估的目標。

要點三：使命實施

使命必須與公司治理相結(jié)合。為使企業(yè)經(jīng)營目標具體化，使命應(yīng)明確其基本的有效要素，如使命針對的目標族群與市場、使命指出的重要服務(wù)內(nèi)容、使命指向的客戶及社會價值、使命界定的專屬區(qū)域、使命界定的組織哲學、使命驗證組織喜好之自我形象、使命界定組織所欲之公共形象等，將目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?，便于控制成本、時間和執(zhí)行績效等指標。

使命必須與企業(yè)價值觀相結(jié)合。在文化建設(shè)中，首先需要對使命進行整合統(tǒng)一。這就要求企業(yè)各部門、各成員機構(gòu)堅守共同的使命，這應(yīng)該是毫無疑義的事情。如果企業(yè)各成員單位的使命不一致，它們的價值觀也就不一致，倡導(dǎo)的行為就會不一致，企業(yè)使命能否實現(xiàn)是值得懷疑的。我們無法設(shè)想，一個企業(yè)的使命是社會效益最大化，它的子公司的使命卻是獲得金錢最多化，這兩者能夠統(tǒng)一在一起，子公司可以依舊成為企業(yè)的成員?統(tǒng)一使命是統(tǒng)一價值觀的基礎(chǔ)，并因此體現(xiàn)出企業(yè)的整體性。以使命驅(qū)動聞名全球的惠普，在世界各地都有分公司，但是，各分公司的核心目的、核心價值觀始終一致，有效結(jié)合，相互印證，從而形成了著名的“惠普之道”，極大地刺激了經(jīng)營業(yè)績的增長。

使命必須與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合。使命管理制度范本要求組織以使命為導(dǎo)向，這使得使命成了管理制度范本活動的評判標準，凡是與使命不相一致的決策、指令、計劃、資源的分配等行為，任何人都有權(quán)對其發(fā)動挑戰(zhàn)，但這明顯地動搖了建立在權(quán)力基礎(chǔ)之上的組織結(jié)構(gòu)。使命管理制度范本，要求領(lǐng)導(dǎo)者打破僵化的等級結(jié)構(gòu)，打破組織的各種邊界，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，實施民主化的管理制度范本方式。正如弗朗西斯?赫塞爾本指出的：未來的管理制度范本將是“圓形管理制度范本”，所有組織成員處在同一平面，領(lǐng)導(dǎo)者處在這一平面的中間，而不是高高在上。這一圓形的管理制度范本結(jié)構(gòu)應(yīng)該是靈活的、流動的，每個人都能在這個結(jié)構(gòu)體系中釋放自己的能量。

【案例】對阿里巴巴的研究，為我們提供了一個形象地理解使命管理制度范本對于企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航作用的例子。

現(xiàn)在我們看阿里巴巴，有些像看在天上的公司。公司還在天上，馬云想要落地。從早期B2B業(yè)務(wù)，到淘寶網(wǎng)、支付寶，再到大淘寶戰(zhàn)略，乃至大阿里戰(zhàn)略，組織架構(gòu)幾次分拆，布局金融、數(shù)據(jù)、平臺，從信息流到資金流再到策劃中的物流，一切圍繞“讓天下沒有難做的生意”這一使命自然生長出來，始成今日之格局。阿里系生態(tài)系統(tǒng)已隱隱可與大生態(tài)系統(tǒng)匹敵，它是縮小版的“沃爾瑪+中國銀行+人民日報+發(fā)改委”，現(xiàn)在又加了縮小版的“中國郵政”，但是沒有一項業(yè)務(wù)跟它的偉大使命無關(guān)。

相關(guān)內(nèi)訓(xùn)課程推薦：

《中層執(zhí)行力訓(xùn)練》培訓(xùn)講師：林俞丞

《中層管理者的角色認知與職業(yè)素養(yǎng)》培訓(xùn)講師：陳龍

小編推薦：

不會撒謊 成不了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者？

2014企業(yè)管理培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析