如何做好中層管理工作者

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MVA是中層管理工作者應(yīng)常常去問自己的問題。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目或機(jī)會擺在你面前，你是否真的在幫助團(tuán)隊(duì)取得成功是否只是“重在參與”，而并未起到推動(dòng)作用。

MVA就是中層管理工作者要常常自省，誠實(shí)地評價(jià)自己，問自己的管理是否為公司帶來了附加值。我是否帶來了公司需要的專才我是否教給了團(tuán)隊(duì)成員他們以前所不具備的技能我該如何獲取資源來幫助他們?nèi)〉贸晒T工遇到困難時(shí)，我是否給他們指引了另一種路徑去達(dá)成目標(biāo)等等。如果你無法立刻回答這些問題，那你的管理怎樣才能為團(tuán)隊(duì)增值呢他們完全可以甩掉你，獨(dú)自完成工作任務(wù)。作為中層管理工作者，中層管理工作者的職責(zé)就是要幫助員工取得成功。許多中層管理工作者過多地介入細(xì)節(jié)，將自己的想法強(qiáng)加于人，而一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的其實(shí)是自主探索，邁向成功。

中層管理工作者一方面了解企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)和使命，另一方面，因?yàn)樘幵谝粋€(gè)組織的中間位置，他們對員工的能力、強(qiáng)項(xiàng)和天賦也是了如指掌的。同時(shí)，與客戶的聯(lián)系也最為緊密，他們知道如何將資源化為成功，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

因此，歸納起來說，中層管理工作者有四個(gè)作用。

一是教員工如何完成任務(wù)，持續(xù)優(yōu)化工作流程，幫助他們?nèi)〉贸晒Α?/p>

二是了解員工的想法和長處，激勵(lì)他們出色地完成工作。

三是承接企業(yè)的目標(biāo)，將戰(zhàn)略分解成可操作的小目標(biāo)，并解釋給員工聽，確保每個(gè)人都明白該如何工作才能達(dá)成目標(biāo)。

四是了解企業(yè)所處的競爭環(huán)境，例如，我們在和誰競爭客戶是誰產(chǎn)品的銷售渠道是什么然后將這些信息告訴你的團(tuán)隊(duì)，讓他們每個(gè)人都參與討論，再開展工作。

排除萬難，當(dāng)好中層管理工作者

中層管理工作者有傳達(dá)并統(tǒng)籌執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的職責(zé)，首先要面對的是如何準(zhǔn)確地向員工傳達(dá)戰(zhàn)略。他們的其中一個(gè)重要任務(wù)是開誠布公地溝通。有些員工擅長用閱讀的方式理解問題，另一些喜歡聽或體驗(yàn)，還有一些需要你將戰(zhàn)略化為數(shù)據(jù)。中層管理工作者在解釋戰(zhàn)略時(shí)，要根據(jù)他們各自的特點(diǎn)以不同方式來呈現(xiàn)。此外，你必須以一種開明的方式，鼓勵(lì)提問，提倡員工挑戰(zhàn)你的假設(shè)。對于提出異議的人不要懲罰或報(bào)復(fù)，而應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)安全的討論環(huán)境，就像在大學(xué)里學(xué)生和老師辯論一樣。

有時(shí)，中層管理工作者可能會因保護(hù)部門利益，搶占資源，從而破壞戰(zhàn)略的執(zhí)行。如果中層管理工作者所做的事與戰(zhàn)略不符，或者為滿足私利而侵占資源，那這不僅對團(tuán)隊(duì)有害，對員工與中層管理工作者個(gè)人的事業(yè)也是百害而無一利。

過去幾十年里，美國的企業(yè)文化發(fā)生了很大的變化。其中一個(gè)重要的變化就是基層員工不僅與他的直接上司聯(lián)系，還偶爾和上司的上司打交道。這就形成了持續(xù)的對話，上下級能夠更好地把握戰(zhàn)略及其執(zhí)行情況。也由此在一定程度上避免了搶占資源，破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)象。

當(dāng)然，這是在公司目標(biāo)是幫助每個(gè)人取得成功的前提下。如果員工想要影響直屬上司的聲譽(yù)，或者做出一些有損目標(biāo)的事，那肯定不是我們想要的結(jié)果。企業(yè)需要的是在資源配置和使用上自上而下達(dá)成某種共識，而其中一個(gè)避免中層管理工作者搶占資源的方法就是幫助員工與其上司形成弱關(guān)系。不過，員工先要和直接上司建立信任關(guān)系，以免造成他想越級的誤會。

中層管理工作者常常要與不同部門開展合作。他們會因不同部門間有不同的工作標(biāo)準(zhǔn)、流程和資源分配狀況等而產(chǎn)生溝通、協(xié)作的困難。要解決這個(gè)問題，首先要與上司及其他部門領(lǐng)導(dǎo)建立相互信任的關(guān)系。需要協(xié)作完成的工作要有清晰的指南，盡可能包含各個(gè)相關(guān)人員認(rèn)為敏感的話題和難點(diǎn)。要做到更好地合作，中層管理工作者可以不定期舉辦一些非正式的會面和活動(dòng)來增進(jìn)團(tuán)隊(duì)間成員相互了解。

一些中層管理工作者在工作中相對偏向自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，而另一些則更偏向于公司，如果兩者利益沖突，平衡兩方是非常重要的。如果不能滿足團(tuán)隊(duì)的利益，長久來說，對整個(gè)公司也會造成傷害。當(dāng)兩者相互沖突時(shí)，中層管理工作者應(yīng)該嘗試調(diào)解。要讓員工明白他們的利益與公司利益相沖突，并嘗試糾正，同時(shí)也要向上司解釋具體的情況，尋求一個(gè)符合各方利益的更好方案。此時(shí)，中層管理工作者充當(dāng)?shù)慕巧褪切畔鬟_(dá)者、員工代表和談判官。

和員工溝通時(shí)，中層管理工作者可能會遇到“聽不到最真的聲音”的情況，特別是一些負(fù)面的想法。員工顧忌到說出真實(shí)想法可能危及工作或遭到報(bào)復(fù)，所以不愿與管理層誠懇地溝通。但作為中層管理工作者，與員工進(jìn)行更為細(xì)致而深入的交流又是必須的。這就要要求中層管理工作者與團(tuán)隊(duì)成員建立起信任。作為中層管理工作者，你必須是信得過的。員工告訴你一些他們覺得尷尬或威脅到自身利益的事時(shí)，在傳播信息時(shí)要特別慎重，或者不要公布個(gè)人姓名。與員工建立信任關(guān)系，不要讓他們因說真話而感到害怕是中層管理工作者的職責(zé)之一。而信任通常建立在花時(shí)間相互了解，相互尊重之上，你可以在工作場合內(nèi)與員工交流，也可以在工作場合外，總之要盡量花更多的時(shí)間了解他們關(guān)心的事和工作的感受。

處在“中間”的種種尷尬

一些中層管理工作者在走上管理崗位之前是技術(shù)人員，很少涉足管理工作。常常會“新官上任三把火”。Thompson說，如果你是一個(gè)技術(shù)人員，你需要培養(yǎng)自己領(lǐng)導(dǎo)和幫助別人的能力。通?？梢约僭O(shè)自己是一名老師，嘗試把技術(shù)和對某件事的做法講授給別人。當(dāng)你成為一個(gè)老師的時(shí)候，人們就開始把你當(dāng)成牽頭的那個(gè)，并希望你踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

然而在一些大型企業(yè)，中層管理工作者不僅在上任時(shí)面臨困難，他們還會面臨進(jìn)一步升職的困難。因?yàn)榉N種原因，一些公司寧愿請“空降兵”也不提升內(nèi)部員工。但事實(shí)上，中層管理工作者很難完全把他們的技能從一個(gè)公司帶到另一個(gè)公司。不在一個(gè)崗位上工作6-10年都很難稱得上是專家。如果一個(gè)組織沒有培養(yǎng)自己員工成為管理層的文化，而是不斷從外部引進(jìn)中層管理工作者，那是很不幸的。

相對來說，中層管理工作者的工作量有時(shí)是非常巨大的，因?yàn)槟悴煌５卮┧笤诠靖吖?、員工與客戶之間，需要強(qiáng)烈的責(zé)任感和抗壓能力。對Thompson來說，擔(dān)任中層管理工作者最大的回饋是你會是公司里最直接推動(dòng)員工個(gè)人與公司都獲得成功的人。

堅(jiān)持，孜孜不倦地尋找解決問題的辦法，耐心，與所有相關(guān)的人真誠溝通是作為中層管理工作者需要的特質(zhì)。真正做到這些很不容易。要成為一個(gè)成功的中層干部并不意味著你要事事成功，而是要不斷地尋求怎么做才正確。

在一個(gè)雜志公司里，一位中層管理工作者意識到公司所有部門的硬件都是從同一家公司訂購的，但卻沒有獲得相應(yīng)的折扣。于是他找到一家公司為雜志公司做跟蹤記錄和比對，看使用其他供貨商的東西需要多少資金。結(jié)果他成功和供貨商協(xié)商，重簽合同，為公司省下了10億美元。有時(shí)最簡單卻又是最偉大的事就擺在我們面前。

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