培訓工作者如何成為優(yōu)秀的資源整合者？

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美國企業(yè)的一個通則:投資在訓練及教育計劃上的每一美元，都能夠從日后的經(jīng)濟活動中，賺回三倍的利潤。然而，對國內(nèi)大多數(shù)的培訓工作者而言，培訓到底有沒有效，仍然像困擾著哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問題一樣，難以擺脫。

時代光華認為培訓效果的體現(xiàn)是一個系統(tǒng)工程，要從需求、培訓、輔導管理、激勵等各個環(huán)節(jié)全盤考慮。很多培訓效果不盡人意，是因為培訓的環(huán)節(jié)沒有進行無縫對接，培訓的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。

培訓首先要有正確的策略。公司其它部門的同事不了解培訓，他們在工作中會不斷提出培訓的需求，如果沒有系統(tǒng)的策略，培訓人員就會為這些‘偽需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低層次的事務性工作中，出現(xiàn)雖然努力滿足員工的培訓需求但無法獲得好評的狀況。

培訓工作者一定要學會站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮培訓，尋找正確的工作思路。要從公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期目標出發(fā)來制定培訓策略，使培訓工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，辨清真正的方向，提高培訓的效率。否則，培訓就容易被邊緣化，被批評沒有效果。

很多培訓工作者認為辦班的數(shù)量、受訓學員的人數(shù)、編寫教材的多少就是衡量培訓工作是否有成效的標準，這樣的認識只停留在初級的水平上。培訓要以價值為導向，績效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準。

首先，培訓核心價值的產(chǎn)生遵循一定的流程:獲得知識-行為改變-養(yǎng)成習慣-績效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤，培訓工作的評判也要從這個角度出發(fā)。然而，從學員行為變化的體系來看，通過培訓來改善績效幾乎是不可能實現(xiàn)的目標。培訓能夠傳授知識，但是一個人習慣的養(yǎng)成卻很難，需要很長的時間，受到各種因素的影響。

其次，在這個過程中，學員從“實際去做”到“樂于去做”的環(huán)節(jié)最重要，這個階段發(fā)生在培訓結束后的實際工作中，需要主管的輔導與管理，而現(xiàn)實往往是主管不知道自己的下屬在學什么。主管在培訓后居于最關鍵的角色，他要善于化解學員培訓所學與職場所作的落差，避免員工在接受良好的培訓后因失望而離職的現(xiàn)象，承擔起員工的后續(xù)輔導,讓他們享受成長突破的滿足與成就感。

第三，培訓不是學習的唯一途徑，一個人有70%以上的知識是從工作中學到的，企業(yè)更應該重視的是職場培訓，并在培訓結束之后，對員工進行引導，工作學習化會把主管的作用凸現(xiàn)出來，擔負起相應的培育人才的職責，這樣不僅使學習成為快樂的事，也讓工作充滿了樂趣。

培訓部門編寫的所有教材都要通過檢查，除了與工作聯(lián)系緊密的理論之外，還要有實際操作的方法、工具與演練的步驟范本，方便員工應用于工作。如果教材內(nèi)容與工作存在落差，員工沒有能力也沒有時間去化解，知識與實踐就無法進行有效對接。

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