中國企業(yè)集團管理是什么樣的管理？

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人們通常認為中國企業(yè)集團管理不大可能產生全新的管理理念。一方面，作為制度管控下的龐然大物，中國的國有企業(yè)尚在初步試水西方管理經驗;另一方面，中國還未出現(xiàn)類似通用電氣或三星那種規(guī)模的世界級企業(yè)。在外國人看來，中國從商者大都忙于積聚財富，鮮有人了解他們有哪些創(chuàng)新的管理理念。不過，如今中國能夠提供的管理經驗，多過大多數(shù)其他國家。

沒錯，中國的優(yōu)秀民營企業(yè)并沒有像50年前的豐田等日本公司那樣，在綜合質量管理、持續(xù)優(yōu)化、準時制生產方面踏出一條全新的管理路徑。它們教給其他企業(yè)的是當下的管理規(guī)則：響應能力(responsiveness)，隨機應變(improvisation)，靈活性，以及速度。這些能力給他們帶來重要優(yōu)勢，一些研究(比如香港大學的劉喬和蕭如彬所做的研究)表明，中國的民營非上市公司平均回報率為14%，而國有企業(yè)這一數(shù)字僅為4%。

過去30年間，中國企業(yè)集團管理必須面對復雜多變的環(huán)境，這讓它們學會了運用與眾不同的方式去管理。我們經常聽到的所謂“高度管控下的國家資本主義進程”，事實上是一個快速進化中的龐大生態(tài)系統(tǒng)：時而高速發(fā)展、時而發(fā)展放緩;既有大規(guī)模城市化進程、也有龐大農村市場;激烈競爭與地方腐敗共存……處于這個生態(tài)系統(tǒng)中的中國企業(yè)集團管理必須奮力拼搏才能跟上節(jié)奏。

哈佛商學院的保爾·勞倫斯(PaulLawrence)與杰·洛爾施(JayLorsch)等學者，已經將企業(yè)管理系統(tǒng)與它們所在的經濟環(huán)境結合起來。他們認為，穩(wěn)定、復雜的市場需要結構化的組織，以及能夠同時應對職能部門、多種客戶類型等各種問題的管理者?？焖僮兓氖袌銮嗖A結構較松散、能快速處理新信息和獨當一面的管理者。除了國有企業(yè)，其他類型的中國企業(yè)集團管理基本都屬于這一類。這些中國企業(yè)集團管理比大部分西方企業(yè)更有活力，也更靈活。

中國企業(yè)集團管理領導持兩種不同的思路。一類人認為，他們必須創(chuàng)建自己的管理生態(tài)系統(tǒng)。作為中國企業(yè)集團管理創(chuàng)始人的管理者們認為，幾乎一切都需要自己從無到有做起來，然后再發(fā)展壯大，比如新成員基本技能、供應商、政府關系、資金資源，甚至為員工子女設立學校。

中國企業(yè)集團管理創(chuàng)始人中的另一派則認為，他們不僅要擅長管理中國企業(yè)集團管理，還要擅長管理國家。數(shù)十年來，中央政府對民營企業(yè)的容忍度很低(民營企業(yè)生存環(huán)境較為惡劣)，初創(chuàng)企業(yè)沒有身份，很難獲得原材料、人才和資金等必須的東西。中國商人仍得通過官員才能取得運營執(zhí)照、租賃空間、找到基層員工、進口物料，以及融資。不過，民營企業(yè)已經學會如何在這樣的環(huán)境中生存。

專注于研究各個物種在不同環(huán)境下如何進化的達爾文，很可能會對民營企業(yè)適應這種環(huán)境的現(xiàn)象深深著迷。如果說有哪個商業(yè)環(huán)境堪比生物大爆發(fā)與物種大滅絕并存的寒武紀時期，那必是1991年至今的中國。在中國，大批創(chuàng)業(yè)者倒下，而幸存者則變成擁有資源且能靈活應變的強大競爭者。事實上，他們可能是一個新時代的先鋒。這個時代里，快速適應、于混亂環(huán)境中找準方向，篩選人才時看重潛力而非經驗，你就能夠獲得全球性的競爭優(yōu)勢。

過去5年間，我們研究了30多家中國民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中大部分做生意時的思維模式是：高度重視資產周轉率;準確把握時機;青睞儒家思維，喜歡讓所有人向頂層匯報的簡明組織結構;對中國過去的動蕩和債務累累深深恐懼;具備跟不同權力階層打交道的能力。優(yōu)秀企業(yè)還具有另外一些特質：以強烈的意愿和開放的心態(tài)來試驗各種激進的管理技巧和實踐。

另外，中國企業(yè)集團管理依賴的能力主要是下游行業(yè)競爭力，它們不會涉及上游技術創(chuàng)新、原創(chuàng)設計、物料選擇以及設備設計，也不會涉及客戶研究和市場調研。中國企業(yè)集團管理剛剛開始獲得設計能力、采納較高成本的組織結構。它們的下游導向，令中國企業(yè)集團管理的做法與西方同行產生差異，主要有以下幾類：

1.中國企業(yè)集團管理通常會保持工程和制造的緊密相連，一般二者并舉。而在跨國公司，這兩個職能之間的組織距離通常會比較遠。

2.中國企業(yè)集團管理傾向于通過正規(guī)的授權合作或是逆向工程來獲取新技術，但是它們會在公司內完成實驗和生產所需的體力勞作。而優(yōu)勢迥異的跨國公司的做法則完全相反——公司內創(chuàng)新技術、設計，外包生產勞動。

3.盡管工程與制造人才越來越貴，但是中國企業(yè)集團管理仍然傾向于雇用更多中層工程與制造人才。通常，跨國公司改善流程設計，就是為了精簡生產步驟和勞動時間。但是，“富余”的工程設計和制造人員，卻讓中國企業(yè)集團管理擁有寶貴的實驗調整能力，能夠解決棘手難題。不少人都知道一件軼事：蘋果當年在推出第一部iphone的最后時刻不得不重新設計屏幕，深圳供應商連夜把工程師從睡夢中叫起來，僅用4天時間，研發(fā)出更好的屏幕，并徹底改造生產線。

中國互聯(lián)網(wǎng)領軍企業(yè)騰訊，向人們展示了如何通過快速鋪開新業(yè)務獲得優(yōu)勢。如今騰訊已經有7億用戶，但卻飽受缺乏創(chuàng)新、只會抄襲的詬病。5位創(chuàng)始人于1998年創(chuàng)立了免費的即時通信服務QQ，用一只圍著紅圍巾、憨態(tài)可掬的企鵝作為形象標識。它的核心強項在于增加新功能的速度。騰訊迅速增加了游戲、搜索、電子購物平臺、音樂、微博甚至虛擬貨幣Q幣等功能。有了QQ，用戶之間可以方便地聯(lián)絡。在中國任何一家咖啡館，你會發(fā)現(xiàn)幾乎所有人都會登錄QQ，只是使用功能不同。騰訊網(wǎng)站沒有什么全新的東西，但卻在2013年賺得約25億美元收益。它毫無疑問成為所在領域的大贏家。

4.熟練使用非市場戰(zhàn)略。與政府及其他重要行業(yè)搞好關系，在中國至關重要。在中國，做成一件事需要涉及的合作方，比世界上任何地方都多。聰明的企業(yè)會花心思理解各省市黨和國家機關組織架構圖，以及其中暗含的權力結構。其中關鍵在于你要了解什么事情該找什么官員來做，以及官員想要什么，然后才能找出互惠互利的地方進行合作。

這種權利狀態(tài)和薄弱基礎設施的獨特結合，讓深諳關系之道的創(chuàng)始人，比如萬向的魯冠球和東軟的劉積仁，掌握了創(chuàng)投新行業(yè)的方法，因為他們懂得如何從頭開始、如何建立關系快速推進。因為沒有成熟的行業(yè)領導者，他們跳入這個市場空白中，就不會因缺乏經驗而退縮。

中國商業(yè)的重中之重在于因時因地制宜。中國實際中成長起來的管理實踐更為內部、垂直和本地化?；叵牒嗬?middot;福特、美國無線電公司(RCA)、標準石油(StandardOil)時代，國家市場和專業(yè)管理在美國雛形初現(xiàn)——今日的中國在很多方面都像是那個時代的歷史重現(xiàn)。如今美國跨國公司雖然有諸多機制來協(xié)調、整合和控制事業(yè)部，卻要花費氣力來保持精益和敏捷。管理的未來應該介于西方自上而下的改良與中國的自下而上的成長之間。二者都有很多值得對方學習的地方。

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