CEO：不要用可行性扼殺好創(chuàng)意

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當(dāng)一些企業(yè)將創(chuàng)新擱置一旁時(shí)，一些企業(yè)卻對(duì)創(chuàng)新全力以赴。對(duì)公司的長(zhǎng)期成功來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新比成本削減更為重要，大多數(shù)企業(yè)高層管理都對(duì)此表示認(rèn)同。即使處在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴的風(fēng)口浪尖，企業(yè)的高管們依然認(rèn)識(shí)到不斷開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目的重要性。

然而，盡管許多企業(yè)管理者都致力于創(chuàng)新，但他們并不確信自己的公司有能力形成激動(dòng)人心的新理念并轉(zhuǎn)化為盈利產(chǎn)品。高管對(duì)創(chuàng)新的這種不確定性，在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)十分普遍，但也合乎情理。本質(zhì)上，創(chuàng)新是一個(gè)無(wú)章可循的過(guò)程，難以管理，且常以失敗告終。一些公司沒(méi)能激蕩出多少新點(diǎn)子;而另一些出于成本考量，雖然有了新創(chuàng)意，卻在層層嚴(yán)謹(jǐn)評(píng)估中遭扼殺。

一項(xiàng)針對(duì)一家公司新產(chǎn)品創(chuàng)意的研究就顯示出了這其中的不確定性與復(fù)雜性。這項(xiàng)研究的發(fā)起者讓企業(yè)中層管理者、C級(jí)管理者、創(chuàng)意發(fā)起者以及其他利益相關(guān)者為每個(gè)新創(chuàng)意評(píng)分，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)基于點(diǎn)子的創(chuàng)造力，可行性以及利潤(rùn)能力。接下來(lái)他們?cè)儐?wèn)顧客，每個(gè)創(chuàng)意對(duì)他們有多大吸引力。研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，顧客青睞那些最具創(chuàng)意的點(diǎn)子，而不是那些公司內(nèi)部人士認(rèn)為最有利可圖或最容易執(zhí)行的點(diǎn)子。

公司偏向于可行性強(qiáng)的創(chuàng)意是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，但是?qiáng)有力的證據(jù)表明，那些點(diǎn)子并非顧客心之所向。顧客選擇產(chǎn)品的首要標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品的創(chuàng)意性。此外，研究發(fā)現(xiàn)客戶(hù)對(duì)可行性強(qiáng)的點(diǎn)子并不那么感冒，因?yàn)樗鼈兺ǔＨ狈?chuàng)意。換言之，在顧客眼中產(chǎn)品創(chuàng)意并不只是錦上添花，而是不可或缺。那么，公司在創(chuàng)造新發(fā)明時(shí)，是否關(guān)注了不恰當(dāng)?shù)姆矫?他們是否因此錯(cuò)失了產(chǎn)品大賣(mài)的機(jī)會(huì)?

事實(shí)上，公司并不排斥有創(chuàng)意的點(diǎn)子，只是傾向于接受可行性強(qiáng)的點(diǎn)子。但是處理好創(chuàng)新性與可行性之間的斷層卻不是那么簡(jiǎn)單。創(chuàng)新性與可行性勢(shì)不兩立的主要原因在于，新點(diǎn)子通常包括諸多未知。CEO們希望看到指標(biāo)，例如投資回報(bào)率，從而確保點(diǎn)子的可行性。但是對(duì)于最新穎的創(chuàng)意，類(lèi)似指標(biāo)很難獲得，甚至根本沒(méi)有。如果決策者對(duì)不確定性抱以更加包容的心態(tài)，也就是多關(guān)注“為什么”，或思考多種解決方案，那么他們拒絕創(chuàng)意性點(diǎn)子的傾向性就會(huì)減弱。

但是，這并非意味著公司要把可行性?huà)佒X后。公司高管應(yīng)該意識(shí)到對(duì)可行性的過(guò)度關(guān)注會(huì)扼殺創(chuàng)意。例如史蒂夫•喬布斯惡名昭著的“現(xiàn)實(shí)扭曲場(chǎng)”(Reality Distortion Field)。他會(huì)說(shuō)，“讓我們做點(diǎn)新東西吧”，他的雇員回答：“還能怎樣創(chuàng)新?!”他說(shuō)：“放手去做就好。”這種做法也許對(duì)創(chuàng)新有益，因?yàn)閱T工會(huì)減少對(duì)可行性的顧慮。

對(duì)創(chuàng)意概念的理解及評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的不同也加劇了產(chǎn)品創(chuàng)新的復(fù)雜性。CEO常常高呼，“我們要?jiǎng)?chuàng)新!”于是員工回應(yīng)：“好!這是我們的創(chuàng)意。”但是CEO眼中的創(chuàng)意與構(gòu)思者眼中的創(chuàng)意是截然不同的兩個(gè)概念。此外，證據(jù)顯示在同一個(gè)工作群體中的人(例如C級(jí)管理者，研究員或中層管理者)通常在定義創(chuàng)意時(shí)想法相仿，但是不同群體之間的想法各異。因此，構(gòu)思點(diǎn)子的人可能先創(chuàng)造了一個(gè)版本，而決策者選擇了另外一個(gè)版本。結(jié)果是，產(chǎn)品推出后顧客認(rèn)為它們十分無(wú)趣，也就不會(huì)大賣(mài)。

那么，CEO們?cè)撛趺醋瞿?

CEO需要意識(shí)到創(chuàng)意信號(hào)都是什么，才有能力區(qū)別對(duì)待與彰顯不同的點(diǎn)子。他們不能單純地強(qiáng)調(diào)自己需要有創(chuàng)意、新穎又實(shí)用的點(diǎn)子，這些概念都比較抽象。創(chuàng)意信號(hào)中七項(xiàng)與新穎度有關(guān)。其他信號(hào)包括罕見(jiàn)度，以及點(diǎn)子是否擁有廣闊的市場(chǎng)?？尚行砸彩切盘?hào)之一。此外CEO需要意識(shí)到，一些特殊場(chǎng)景中，特定信號(hào)會(huì)更顯著。

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者們需要一個(gè)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的全面創(chuàng)新戰(zhàn)略，并且要像管理其他流程一樣管理創(chuàng)新。因此，他們需要系統(tǒng)化的方法，而且要明確什么是成功的創(chuàng)新——無(wú)論怎么定義，都應(yīng)該圍繞新的市場(chǎng)份額和新產(chǎn)品所能帶來(lái)的銷(xiāo)售利潤(rùn)。

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