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大多數(shù)企業(yè)培訓流于形式,為什么?
老子曾經(jīng)說過一句話,授之以魚不如授之以漁。臺灣有一家非常成功的IT企業(yè)——明基BenQ,短短幾年的時間企業(yè)資產(chǎn)從10億臺幣累積到 2500億。有媒體采訪明基老板,問他明基的成功之道在哪里?
老板回答,從我開始創(chuàng)立明基,我每天只做三件事,第一是找尋人才以及善用人才,第二是統(tǒng)籌這些人才的價值觀,讓他們的心和企業(yè)融為一體,第三也是最重要的就是復制他們的能力,真正優(yōu)秀的人才不可能滿街都是,難得找到一個,必須把他身上的能力復制給十個、百個、千萬個,企業(yè)才能做大做強。
可見,培訓在企業(yè)生存和發(fā)展中所起的重要作用。身處知識經(jīng)濟時代的企業(yè)競爭焦點早已由資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源轉(zhuǎn)向建立在人力資源基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力、拓展能力和持續(xù)學習能力。全球經(jīng)濟一體化進程的加速、企業(yè)競爭范圍的不斷延伸、日新月異的科學技術(shù)和管理理念都要求企業(yè)必須擁有持續(xù)學習的能力,才能在千變?nèi)f化的市場風云中立于不敗之地。
然而事實上,企業(yè)里很多培訓都流于形式,這源于以下幾大原因:第一,對培訓的錯誤理解。認為培訓就是組織理論學習和思想政治教育或是某些技能的學習,或者是應急培訓,“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,不問需求、不講效果,僅僅著眼于企業(yè)的短期培訓需求,沒有跟企業(yè)的長遠發(fā)展目標聯(lián)系起來,顯然跟不上市場形勢的發(fā)展。
第二,十年樹木百年樹人,培訓是一項需要很長時間才能顯現(xiàn)效果的工作,對于現(xiàn)代社會存在的人才高流動風險,更使得企業(yè)領(lǐng)導在培訓面前望而卻步。于是企業(yè)成本控制,第一個削減培訓費;企業(yè)效益不好,直接取消培訓;企業(yè)精簡機構(gòu),培訓部門首當其沖。
第三,缺乏科學細致的培訓需求分析。整個需求分析過程中,既不征求工作在第一線員工的培訓意見,也沒有實際體驗各個工作崗位的職業(yè)要求,閉門造車,必然使企業(yè)的培訓工作帶有很大盲目性和隨意性??傮w來說,培訓缺乏科學系統(tǒng)的需求分析,完全是任務式的培訓需求數(shù)據(jù)收集,沒有將公司發(fā)展目標和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來設(shè)計和加強對員工的培訓。
知識經(jīng)濟時代,最具競爭力的企業(yè)必然是學習型企業(yè)。學習型企業(yè)的最大特點是崇尚知識和技能,倡導理性思維和合作精神,鼓勵勞資雙方通過素質(zhì)的提高來確保企業(yè)和個人的不斷發(fā)展。因此必須在企業(yè)內(nèi)部營造“尊重知識、尊重人才”的氛圍,加大培訓的宣傳力度,引導職工樹立危機意識,懂得“逆水行舟不進則退”的道理,從而實現(xiàn)由“要我學”到“我要學”的自覺轉(zhuǎn)變,使員工覺得在這樣的企業(yè)必須不斷學習來完善自己才能有所發(fā)展。
然后,要完善企業(yè)的培訓體系,最緊要的是要加快人力資源轉(zhuǎn)型,改造人力資源技術(shù)、流程與組織模式,以加強人力資源職能,優(yōu)化其與其他業(yè)務部門之間更廣泛的聯(lián)系,并使人力資本方面的巨大投資能夠產(chǎn)生最大的收益。
此外,培訓需求要考量三個最重要的因素:企業(yè)的戰(zhàn)略目標、參加培訓人員的興趣和關(guān)注點和企業(yè)運營管理中存在的“短板”。將企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃細化到各個工作崗位,明確各部門、各崗位的要求,再建立員工的信息系統(tǒng),了解員工的感興趣的培訓方向,再考察企業(yè)運營管理中最缺乏的部分。
通過必要有效的培訓手段,更新員工觀念、知識和能力。我們要從企業(yè)的長遠規(guī)劃著眼,做好人力資源培訓工作,從而解決好人才開發(fā)和儲備的問題。
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