張瑞敏海爾集團的危機管理

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 想象一下你在這樣一家上班：這家企業(yè)從來不顧你的感受，用對待牲口的嚴苛制度管理你，每過幾年就像折騰孫子一樣用所謂的西方先進管理理論折騰你，讓你不明所以，而且，你兢兢業(yè)業(yè)的干活，一不小心就被別人以“跟不上時代”的冠冕堂皇的理由裁員了，你會作何感想？

沒錯，我說的就是海爾。曾幾何時，海爾是我心中的一個神話，一個個經(jīng)過精心策劃的激動人心的故事被強制塞進我的耳朵：什么大錘砸冰箱，什么OEC管理，什么日事日畢日清日高，什么管理倒三角，什么創(chuàng)新閉環(huán)原則，什么自組織，還有最近鼓吹的“時代的企業(yè)”。宣傳方法更是登峰造極，從動畫片到電影，從書本到管理學案例。他的宣傳如此無孔不入，你基本無處可逃。

每個人都有年少無知的時候，我也有過。年少無知的一個突出特征就是輕易相信那些別人有選擇性的精心鼓吹的事情并不假思索的全盤接受，比如輕易相信海爾二十年來說宣傳的每個聽上去很靠譜的蠱惑人心的故事。他們的公關公司就像一個巨大的染色工廠，把我的腦子當成等待染色的布料，用各種精選的染料對我的腦子進行大規(guī)模浸染，直到我的腦子失去獨立思考的能力，讓我只能順著他們設定的思路進行思考。他們把中國人的腦子當成一只只肉雞。喂食著各種沒有營養(yǎng)的有毒飼料。

無知的騷年總有長大的一天。隨著自己走上管理崗位，慢慢的，我發(fā)現(xiàn)海爾宣傳的東西不像聽上去的那么美好。隨著閱歷的增加，這樣的感覺更加深刻。海爾的成功只是代表的德魯克時代的工業(yè)人時代的成功，在今天看來，已經(jīng)明顯與時代格格不入了。

這里有必要先說一說德魯克，我不明白為什么德魯克在管理學上有那么好的名聲——一個明顯的事實是：他幾乎沒有成功的管理過哪怕一家企業(yè)，他只是一名比較出色的寫手罷了，在寫手這個領域，他毫無才華可言，他的作品無論科學性、思想性、藝術性都毫不入流。他的成功在于說出了很多看上去很美、實際上一無是處的空洞的口號，比如“做正確的事，而不是正確的做事。”在他的著作里，我只能看到一個冷冰冰的老頭子，以一種居高臨下的優(yōu)越感，毫無表情的嘮叨著一些自我中心的商業(yè)教條，細細品味起來，除了自私自利就是教條說教。好在這個世界不是幾個老頭子可以控制，否則這個本來就已經(jīng)極度沉悶的地球?qū)⒁兊酶雍翢o生機?？蓱z的張瑞敏，也不知道是哪根筋搭錯了，偏偏著了德魯克的道，走上了一條虛幻而不切實際的空想之路。這直接導致海爾二十年的發(fā)展之路越走越窄，再折騰下去，不出幾年就將敗盡家底，一無所有。

我從來不看好德魯克，他對于價值的理解過于狹隘，他的管理模型偏離了真正的人性。所以，如果你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，德魯克辛辛苦苦構建起來的管理大廈是建立在流沙之上的，那么當你看到這座大廈轟然倒塌的時候，你絲毫不會感到驚訝。愛情在單身漢眼里最美好，管理在空想家筆下最合理，社會在馬克思筆下最完美。因為單身漢、空想家和馬克思一樣，活在自己的無知里。

我不相信德魯克的主張，所以，我也不相信張瑞敏會取得持續(xù)的成功。當然，張瑞敏很推崇德魯克，并不代表就照單全收，張瑞敏是一個非常精明的人，懂得洋為中用的道理，在具體的理論引進上，體現(xiàn)了有選擇性的吸收的揚棄策略，凡是德魯克主張的比較有前瞻性的管理方式張瑞敏都一概棄之不用，凡是那些西方管理學的糟粕，張瑞敏悉數(shù)全收?？蛻舻谝?、員工價值這些普世價值，張瑞敏統(tǒng)統(tǒng)排斥，或者一律停留在口頭上；那些把人當牲口使的高強迫、高罰款、高**的三高管理方式，卻運用的爐火純青。這就是海爾管理背后的真相。

張瑞敏一邊鼓吹創(chuàng)新的重要意義，一邊又極盡所能的禁錮員工的思想，把員工當做機器，是不是很諷刺？看到海爾員工那種面部表情，我就知道這家公司與創(chuàng)新永遠無緣。只有在開放的、輕松的環(huán)境下，人的創(chuàng)造力才能夠得到最大程度的激發(fā)，可惜，海爾做不到。據(jù)我所知，海爾的管理制度是這個世界上最**的管理制度之一，能夠與之匹敵的只有河北保定的長城汽車了，那也是一家把員工當畜生使喚的垃圾到不能再垃圾的惡心公司，長城汽車的管理簡直就是人間地獄。奇怪的是這樣的公司可以取得商業(yè)成功，真是匪夷所思。也正是從海爾和長城汽車這兩個活生生的惡心案例中，讓我悟出一個道理，一個公司的管理水平與是否賺錢是沒有必然聯(lián)系的，你把員工當畜生，一樣可以成為國際品牌，換句話說，那些看上去很美的國際品牌，你永遠不會知道它們在背后搞了多少齷齷齪齪的勾當。長城汽車那樣管理，其品質(zhì)永遠都上不去，因為員工沒有創(chuàng)造力，永遠注定了只能賺一些壓榨員工、污染環(huán)境的錢。張瑞敏的海爾也是一樣，我從來不相信這家公司可以搞出哪怕一丁點高科技。海爾的成功只是營銷的成功，說白了，就是在給消費者**上獲得了成功，如此而已。問題是，你可以欺騙所有人一陣子，但是你永遠不可能欺騙所有人一輩子。營銷宣傳永遠解決不了背后的深層次危機——那種內(nèi)部的地獄般的工作環(huán)境帶來的對人的異化所產(chǎn)生的負能量——所造成的對產(chǎn)品的致命傷害。在這樣的公司里，員工永遠不會把對客戶的愛注入到產(chǎn)品里，只會把憤怒和反抗注入到產(chǎn)品里。這就是高壓制度帶來的嚴重后果。

張瑞敏也意識到這種**的嚴酷的企業(yè)文化是不可持續(xù)的，于是開始進行高強度**。我沒有在海爾上過班，但是一看他們拍的電影，就知道這是一家在國內(nèi)首屈一指的**公司。我是專門研究**的，研究過的**方法少說有上百種，神奇的是，海爾幾乎用上了所有主流的和非主流的**策略，這足以說明，海爾內(nèi)部有一個強大的**研究中心，定期倒騰出**方案和**策略，并且一定會搞一些運動式的項目制**。如果海爾不進行高強度**，它的高強度工作將直接導致類似于富士康式的員工崩潰。嚴格來說，海爾和富士康最大的區(qū)別在于，海爾在進行富士康的管理手段的同時，及早的把**工作層層滲透，讓員工在身體和精神兩個面向都受到高強度控制，雙重控制是為了讓員工不至于崩潰。接著再進行基于社會心理學的思維再造，讓員工在公司主導的概念框架下體驗到新的成就感。類似的高強度**方法，納粹德國的二戰(zhàn)時用過，成功的讓所有正常的納粹軍人成為**機器。我甚至懷疑海爾內(nèi)部有專門研究納粹歷史的個中高手。**的威力是巨大的，看看**成員的舉動就知道了。所以，張瑞敏的成功不是創(chuàng)新，不是研發(fā)，不是先進的管理制度，更不是什么變革，而是高壓力制度和高強度**的結合，用高壓力制度控制員工的身體，用高強度**控制員工的精神，一般的公司很難做到雙高控制。一旦成功實施這樣的雙高控制以后，自然可以嘚瑟一陣子。

慢慢的，時間接近08年以后，中國開始發(fā)生一些潛在的但意義深遠的變化，一是勞動力的供應與需求開始轉(zhuǎn)向，從供過于求迅速變?yōu)楣┎粦螅?0后開始大規(guī)模的走上工作崗位。這兩個因素的疊加，意味著海爾的雙高模式必然受到巨大的沖擊。勞動力供不應求意味著員工在就業(yè)市場上具有更加靈活的選擇權，你海爾再搞那一套，別人腳底抹油用腳投票，不陪你玩了。所以，我敢下一個定論，盡管海爾是知名企業(yè)，（一般來說知名企業(yè)在招聘市場上是更加具有競爭力的，）但是海爾一定是人員流失率非常高的企業(yè)——它奉行的那一套年輕人根本不待見。所以，海爾的危機首先會從員工荒開始。員工荒只能說明公司的人力資源管理出現(xiàn)了嚴重的問題，員工覺得自己投入產(chǎn)出嚴重不成正比。其深層次原因是管理水平低下，員工的效率在平臺上得不到發(fā)揮，無法創(chuàng)造足夠的價值，也就無法得到高回報，于是紛紛離職。從這個角度說，我從來就不認為海爾是管理水平很高的公司。判斷一家公司的管理水平，兩個指標最能說明問題：職位申請比以及主動離職率，如果公司掛出一個招聘需求，天下云集響應，而且公司的員工從來不愿意主動離職，那么這家公司一定是管理非常出色的公司。不論什么行業(yè)，道理基本如此。海爾一定是崗位吸引力不夠、員工主動離職率偏高的公司。這是一個非常可怕的危機，將直接摧毀公司的核心競爭力。

張瑞敏是何許人，一看這樣下去要完蛋，于是開始新的改革。這就是最近一段時間張瑞敏一直不遺余力的鼓吹的“人單合一”倒三角的管理模式。這又是一個聽上去很靠譜的管理體系。但是，如果撥開概念后面的層層迷霧，你會發(fā)現(xiàn)，這又是一個徹頭徹尾的高級**策略，用來挽留員工早已失望的心。人單合一的模式明眼人一看就是注定失敗的模式，因為這個模式對人的假設仍然是理性人假設，或者叫做經(jīng)濟人假設。他的核心邏輯是，你干好了，好處都是你的，干吧！很有改革開放包產(chǎn)到戶的味道。要知道，在今天來看，包產(chǎn)到戶完全是落后生產(chǎn)力的典型代表，完全束縛了農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化和現(xiàn)代化。人單合一能夠高級到哪里去？這種“為自己干”的邏輯真的能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性？得了吧！只能讓員工變得更加唯利是圖、變得貪婪短視、變得精于算計罷了。員工在生產(chǎn)產(chǎn)品的時候雖然不再憤怒了，但是，員工仍然不會在產(chǎn)品里注入對客戶的關心和愛，只會在產(chǎn)品里注入算計、應付和欺詐。這就是人單合一模式背后的邏輯所帶來的問題。

終于，我們都看到了明顯的危機：海爾開始裁員了，海爾的報表越來越難看了，同行業(yè)的競爭對手與海爾之間的差距正在放大，海爾即將成為一個改革開放的褪色的故事。如果張瑞敏還不真正的從人的最本質(zhì)的需求出發(fā)，重新打造新的管理基礎，海爾將就此隕落。記住，決定一家公司能不能走遠的，只有一個因素，就是公司能不能激發(fā)出員工對于客戶的發(fā)自內(nèi)心的深深的愛，有了愛，產(chǎn)品才有靈魂。海爾說，真誠到永遠，如果海爾對自己的員工可以真誠到永遠，相信海爾的產(chǎn)品才能真誠到永遠。那些所謂的管理模式、管理理論、管理手段，離開了對客戶的愛，都是浮云。

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