如何當(dāng)好一個專業(yè)的培訓(xùn)管理者？

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隨著企業(yè)家們對高素質(zhì)員工的迫切需要，中國的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)了，于是乎，“培訓(xùn)管理者”的職位炙手可熱。作為企業(yè)主，當(dāng)然希望能夠找到這么一個完美的人才，給他一份工資，他可以把培訓(xùn)這件事情上上下下，從全局到細(xì)節(jié)，一人全部搞定。但是，世界上有這樣能力的人并不好找，即使找到了，給一份很高的工資也未必留得下。做一個專業(yè)的培訓(xùn)管理者并非一件簡單輕松的事情。

那么要做好培訓(xùn)管理，首先就要把培訓(xùn)管理的職責(zé)弄清楚，一方面他是培訓(xùn)計劃制定的牽頭人、培訓(xùn)方案實施的組織者；另一方面他也是培訓(xùn)效果的調(diào)查人和初級培訓(xùn)的培訓(xùn)師。一個企業(yè)的培訓(xùn)計劃，應(yīng)該由最熟悉企業(yè)現(xiàn)狀及市場現(xiàn)狀的人來制定。他們懂得員工是什么樣子，他們需要什么樣的培訓(xùn)，他們需要通過培訓(xùn)什么內(nèi)容來達(dá)到什么樣的目的。他們懂得現(xiàn)在的市場是什么樣子，企業(yè)在市場中的位置是什么樣子，企業(yè)在市場上是如何操作的，有什么問題。只有懂得的人，才能找得出需要培訓(xùn)才能解決的問題。就象只有醫(yī)生才能知道病人得什么病一樣。

那么誰最懂呢？這個時候我們的培訓(xùn)管理者就必須要找到這類人，最為關(guān)鍵的就是各部門的管理軟硬，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓(xùn)體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發(fā)現(xiàn)員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓(xùn)工作的起點，而員工的直接上司恰恰是“發(fā)現(xiàn)差異”的責(zé)任者。因此，培訓(xùn)計劃的制定者是各部門的老總，而不是培訓(xùn)管理人員。

其次，培訓(xùn)經(jīng)理沒有足夠的經(jīng)驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的培訓(xùn)，這些信息必須來自于直線部門經(jīng)理。從這個意義上可以說，培訓(xùn)管理的關(guān)鍵任務(wù)是在于輔導(dǎo)員工，協(xié)助部屬工作能力提升；通過績效溝通，結(jié)合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，并協(xié)助其擬訂培訓(xùn)或者學(xué)習(xí)計劃；將本部門員工的培訓(xùn)需求準(zhǔn)確地傳遞給培訓(xùn)部門；協(xié)助培訓(xùn)部門跟蹤部屬培訓(xùn)內(nèi)后的效果與績效改進(jìn)計劃。

第三，負(fù)責(zé)把各個部門的調(diào)動起來，讓各個部門按照既定的時間，搜集各部門培訓(xùn)需求；把培訓(xùn)需求匯總上來，向各部門經(jīng)理提供一套甄別員工培訓(xùn)需求的方法，以及在接到各部門經(jīng)理或者員工本人的培訓(xùn)信息之后，做出培訓(xùn)外包還是建立內(nèi)部講師來實施事先已經(jīng)界定下來了的培訓(xùn)課程，并尋找一套方法來跟蹤培訓(xùn)的效果。

第四，根據(jù)各部門的反饋，把培訓(xùn)課程匯聚成培訓(xùn)計劃，組織各部門老總及公司高層、人力部門來審定；按照審定的培訓(xùn)計劃，堅決實施；最后進(jìn)行培訓(xùn)效果的反饋和改進(jìn)。 企業(yè)的長足發(fā)展和成功終將是員工的成功員工的成功階梯也就是企業(yè)成長發(fā)展的軌跡。企業(yè)之間的競爭取得勝利的關(guān)鍵終將是人才的競爭。企業(yè)重視培訓(xùn)，舍得投入，培訓(xùn)管理者也要動起來，真正實現(xiàn)培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化工作，達(dá)到不斷提升員工能力，不斷提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)。

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