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學習型組織的神話-Rover

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編者按：1983年，殼牌石油公司的一項調(diào)查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志"500家大企業(yè)"排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年?？偨Y正反兩方面的經(jīng)驗，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，組織學習的障礙妨礙了組織的學習及成長。因此，90年代最成功的企業(yè)將會是"學習型組織"，正如殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）所說："比競爭對手學得更快的能力也許是唯一持久的競爭優(yōu)勢。"以下是Rover 公司通過學習型組織建設擺脫困境，全面提升競爭力、建立市場優(yōu)勢的案例，希望能給致力于學習型組織建設的公司以借鑒。

本文由邱昭良博士編譯，原載于Marquardt M. J., Building the Learning Organization, 1998.轉(zhuǎn)載請注明出處。

一、 Rover崛起于混亂之上

80年代晚期，Rover，英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎；Rover豪華系列一躍成為新的"馬路之皇"，而Rover 600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復蘇的1993－1994年，Rover的銷售額竟增長了16％！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元）；人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲；最近的一次對Rover公司34000名員工的調(diào)查表明，超過85％的員工對自己的工作感到滿意，認為受到良好的培訓，并且愿意齊心協(xié)力提高團隊的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩人，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時間內(nèi)，更是令人匪夷所思。

Rover振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從高層領導到一線職工都一致認為，Rover重振雄風最大的"功臣"首推公司致力于成為學習型組織的努力。

二、Rover建立學習型組織的歷程

（一）決心與觀念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生臨危授命，成為Rover集團董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力--日益激烈的全球競爭、新技術日新月異、高素質(zhì)人才的匱乏以及顧客對產(chǎn)品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認為，面對"巨鯨"，Rover這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠見卓識，Day先生認為，除了成為學習型組織，Rover別無選擇。

2.建立學習事業(yè)部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學習管理的機構--學習事業(yè)部（Rover Learning Business，簡稱RLB）。在成立大會上，Day先生說："我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學習型組織，才有出路。"當天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學習將成為Rover生存與復興的基石。作為一個獨立的實體，RLB的主要職責是促進全公司范圍內(nèi)的學習，力求使學習成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學習提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進步。下面是RLB的主要工作：

(1) 倡導學習。

這是刺激、鼓勵和扶持員工、團隊克服思維局限，不斷拓展自我，強化個人與集體的協(xié)同。

(2) 學習過程輔導。

為了指導員工與團隊順利學習，RLB要給予其必要的工具、技術與物質(zhì)支持。

(3) 標竿管理。

通過設定標竿，引導、支持員工與團隊向公司內(nèi)外先進的生產(chǎn)、管理實踐學習，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數(shù)據(jù)的共享。

(4) 與供應商、分銷商和顧客一起成長。

塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應商、分銷商和顧客等外部環(huán)境的配合。為了提高組織的學習能力，必須提高它們的學習能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調(diào)起來，共同進步。

(5) 負責內(nèi)外的溝通與交流。

RLB很重要的一項任務就是負責內(nèi)外的溝通與交流，以便使員工認識到學習的重要性，在公眾心目中樹立"業(yè)界最佳學習型組織"的形象。

RLB的建立揭開了Rover人稱為"公司內(nèi)真正意義上的革命"的序幕。通過RLB的努力，學習逐漸在全體員工心中扎下根來。

3.建立組織學習的觀念和信仰

Rover公司的領導對組織學習看得很重，他們認為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學習型組織的信心，Rover在公司內(nèi)部大力推廣關于組織學習的觀念與信仰，并在此基礎上推行全面質(zhì)量管理和顧客滿意項目。以下是Rover關于組織學習的觀念和信仰：

(1) 學習是人類的天性；

(2) 學習和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻的"燃料"；

(3) 每個人都有兩項工作--現(xiàn)在的工作和改善它；

(4) 誰發(fā)明，誰受益；

(5) 要重視人、尊重人；

(6) 創(chuàng)造性和獨創(chuàng)性說起來容易，用起來難；

(7) 管理不能解決所有的問題。

（二）措施

1.把公司目標與組織學習聯(lián)系起來

在建立了組織學習的新觀念以后，Rover意識到，還有必要把更明確的目標與組織學習聯(lián)系起來，并依靠學習來完成這些任務，以達到提高公司績效的目的。這些目標包括：

內(nèi)部目標：

(1) 通過更好地學習，使成本節(jié)約200萬美元；

(2) 每兩年使員工態(tài)度好轉(zhuǎn)10％；

(3) 提供足夠的物資和技術支持公司的學習過程；

(4) 使500名管理者成為合格的教練；

(5) 使1000名雇員制定個人發(fā)展計劃；

(6) 通過平等競爭，使2000名員工有信心走上他們認為自己適合的崗位；

(7) 使10000名員工都參加公司內(nèi)外的培訓與學習。

外部目標：

(1) 使外界知道本公司致力于成為學習型組織；

(2) 獲得全國職工培訓獎。

2.把組織學習與全面質(zhì)量管理活動結合起來

Rover認識到，產(chǎn)品、過程和服務的質(zhì)量對于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學習的原理與全面質(zhì)量管理活動的精髓有著顯著的類似。這體現(xiàn)在：

(1) 持續(xù)改善；

(2) 管理引導；

(3) 全員參與；

(4) 注重成效。

3.領導率先垂范

領導者通過角色變更和身體力行，對組織學習表示明確的支持和堅定的信心。其中，"第一把火"是集團全體董事會成員燒起來的：他們不僅兼任RLB主任委員會成員，而且積極參與RLB的工作。公司高層管理者還率先垂范，作為學習型領導，身兼數(shù)職：

(1) 公司學習活動的發(fā)起人；

(2) 致力于學習的倡導者；

(3) 員工學習的贊助者；

(4) 積極學習的急先鋒；

(5) 學習新型領導方式的冠軍；

(6) 把學習成果作為激勵與考核重要依據(jù)的始作蛹者。

4.組織結構變革

Rover組織結構變革主要集中在以下幾方面：

(1)精簡組織層次。將過去僵硬的管理層次轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織，給個人留出更大的責任和自由余地。

(2)加強團隊建設。團隊可以克服學習障礙，有利于人與人之間相互信任、團結互助的工作關系和寬松的工作環(huán)境，有助于個人發(fā)展多方面的知識、技能和管理能力。

(3)刪除繁文縟節(jié)，取而代之以大原則、目標、方針和政策，給管理者留下適當?shù)淖杂商幹玫挠嗟?，增加了公司應變的能力，也在很大程度上調(diào)動了員工的積極性。

(4)方便組織溝通。良好的內(nèi)部溝通機制可以極大地提高學習的效果，為此，Rover創(chuàng)立了一種內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學習產(chǎn)品、設立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等。

5.授權賦責與"以人制勝"的哲學

Rover之所以取得成功的一個重要原因是由于它堅持"以人制勝"的管理哲學。公司相信員工有能力、有責任心、愿意干好工作，因此，要授權賦責，讓有能力的員工放手去干；要幫助員工成長；公司的成功與員工的個人成功是緊密相聯(lián)的。因此，Rover為每位員工制訂了工作保障計劃和員工個人發(fā)展計劃，實行浮動的工作職責（能上能下），鼓勵每一位員工全心全意投入工作，充分調(diào)動每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，不僅提高了員工的滿意度，而且在公司內(nèi)形成了良好的學習氣氛，為每一位員工的學習也創(chuàng)造了機會與條件。

Rover十分注意為員工個人學習創(chuàng)造條件。公司采取了兩項措施：

(1)由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要；

(2)員工助學工程(Rover employee assisted learning (REAL) program)，公司每年支付員工175美元津貼用于員工個人學習，鼓勵員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵員工學習與本職工作有關的知識、技能，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術，拓展個人和公司的視野，創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和機會。

在對待員工個人學習的問題上，Rover的基本原則是：主動參與；反饋機制；學習轉(zhuǎn)移；行為強化；激勵；變革的意愿；反復練習；留出時間，并為員工學習提供必要的物質(zhì)幫助。例如，公司編制印發(fā)學習手冊--《學習是生活的一部分》，回答了員工為什么要學習和怎樣學習的問題；向員工贈送內(nèi)容豐富多采的學習日記。如1995年的學習日記中包括：有力的學習工具；如何管理個人學習；學習計劃和評估工具；控制緊張的方法；學習格言；改善學習技巧的實用方法；學習源泉以及增強組織學習能力的機會和獎勵措施等內(nèi)容。

6.把學習擴展到顧客、分銷商和供應商

Rover認識到，一個致力于成為具有世界級競爭力的企業(yè)，離不開它的顧客、分銷商和供應商的支持與配合。在激烈的市場競爭中，企業(yè)不能僅僅滿足于適應其顧客、分銷商和供應商的需要，還必須能與他們一起成長。因此，Rover不僅虛心向它的顧客、分銷商和供應商學習，而且讓他們與自己一起學習。

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發(fā)布：2007-07-11 12:05    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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